Тяжелый случай. Записки хирурга

Это можно было бы назвать заговором молчания, но Розенталь обнаружила не столько сговор, сколько печальное отсутствие какого-либо единодушия. В изученных ею сообществах преобладали реакции неуверенности и отрицания и непоследовательные, слабые попытки вмешаться, словно в семье, члены которой не желают признать, что у бабушки пора отобрать права на вождение автомобилем. Учтем также, что не все проблемы очевидны: коллеги могут подозревать, что доктор такой-то много пьет или стал «слишком старым», но долгое время не быть в этом уверенными. Более того, даже когда проблемы становятся очевидны, коллеги часто не способны принять решительные меры.

Этому есть как достойная, так и недостойная причина. Недостойная заключается в том, что ничего не делать — это проще всего. Нужно очень много усилий и огромная уверенность, чтобы собрать необходимые свидетельства и мнения и оспорить право другого врача на практику. Достойной и, вероятно, главной причиной является то, что никому на это не хватает духу. Когда знающий, толковый, обычно добросовестный коллега, ваш многолетний знакомец и сослуживец, начинает глотать перкодан или погружается в личные проблемы и пренебрегает пациентами, вы хотите помочь ему, а не погубить его карьеру. Однако простого способа помочь не существует. В медицинской частной практике нет ни творческих отпусков, ни увольнительных, только дисциплинарные процедуры и публичные отчеты о неправомерных действиях. Вследствие этого, пытаясь помочь, люди действуют тихо, частным образом. Намерения у них благие, результаты обычно печальны.

Долгое время коллеги пытались помочь Хэнку Гудману. С 1990 г. они начали что-то подозревать. Пошли разговоры о его диких решениях, сомнительных результатах, растущем числе судебных исков. Очевидно, пора было вмешаться.

Несколько врачей старшего возраста по собственной инициативе отводили его в сторону под тем или иным предлогом. Розенталь называет это «ужасно тихим разговором». Коллега, например, подходил к Гудману на вечеринке или просто предлагал подвезти домой, расспрашивал, как у него дела, и говорил, что люди беспокоятся. Другой решил проявить суровость из милосердия: «Я прямо заявил ему, что не знаю, почему он все это творит, но он ведет себя безумно, и, что самое ужасное, я бы ни за что не подпустил его ни к кому из своих близких».

Иногда это помогает. Я расспросил вышедшего на пенсию главу отделения в Гарварде, проведшего в свое время немало «ужасно тихих разговоров». Старший хирург нередко обладает непререкаемым моральным авторитетом. Многие заблудшие врачи, оказавшись один на один с главой отделения, признавали, что у них проблемы, и он делал все возможное, чтобы им помочь: устраивал прием у психиатра, отправлял в центр избавления от наркозависимости или на покой, но не все врачи доводили дело до конца. Другие вообще отрицали, что с ними что-то не в порядке. Некоторые даже доходили до того, что организовывали кампанию в свою защиту: оскорбительные звонки родственников, утверждения лояльных коллег, будто они не видели никаких нарушений, угрозы адвокатов подать в суд.

Гудман слушал, что ему говорили. Кивал и соглашался, что чувствует себя переутомленным, иногда крайне перегруженным. Клялся, что все изменит, сократит прием пациентов и перестанет метаться между ними, будет оперировать как следует. Уходил, пристыженный, полный решимости выполнить обещания, но ничего не менял.

Как часто бывает в подобных случаях, люди, лучше других видевшие, насколько опасен стал Гудман, — интерны, медсестры, младший персонал — имели меньше всего возможностей его остановить. В таких обстоятельствах младший персонал часто принимает меры по защите пациентов. Медсестры потихоньку направляют больных к другим врачам. Сотрудники регистратуры вдруг не могут найти окно в расписании доктора. Старшие хирурги-ординаторы идут на операции уровня интернатуры, чтобы не позволить хирургу навредить пациенту.

Один из ассистентов Гудмана пытался взять на себя эту защитную функцию. Когда он начал работать с Гудманом, помогая собирать обломки костей, контролируя процесс выздоровления пациентов, ассистируя на операциях, то проникся к нему глубоким уважением, но потом заметил, что Гудман стал непредсказуемым: «Он мог прогнать через свой кабинет 40 пациентов за день, не уделив каждому и пяти минут». Чтобы избежать проблем в клинике, ассистент надолго задерживался по окончании рабочего дня, перепроверяя решения Гудмана. «Я постоянно следил за его пациентами и менял его назначения», — пояснил он. Во время операций ассистент пытался мягко давать советы: «Этот винт слишком длинный, верно? Правильно ли выровнено это бедро?» Тем не менее случались ошибки и «много ненужных хирургических вмешательств». По возможности он отваживал пациентов от Гудмана, «но не говорил откровенно, что тот, кажется, спятил».