Талант ни при чем!

Одним из секретных оружий GE и примером того, какие выгоды может принести такая практика, является руководство GE Transportation — предприятием, выпускающим локомотивы. Посмотрите, сколько здесь путей профессионального роста менеджеров: покупка локомотива — серьезное решение для клиента, поэтому руководитель торгового предприятия — в последнее время это Джон Дайнин, двадцатиоднолетний сотрудник GE, — получает опыт общения непосредственно с руководителями компаний-клиентов. Предприятие входит в профсоюз, поэтому Дайнин узнает все о трудовых отношениях. Продукт предприятия сложен, как и цепочка поставки, — тоже широко применимые знания. Эри — достаточно отдаленное «негламурное» место, поэтому молодой руководитель может работать вне пристального внимания национальных СМИ. А если — такое трудно даже представить — руководитель не справляется, GE достаточно велика, чтобы решить проблему без ущерба для результатов.

«Долокомотивная» карьера Дайнина — типичный пример того, что умеет делать GE и к чему стремятся многие другие организации. Он был менеджером на предприятиях компании, занимающихся бытовыми приборами и пластмассой. В обоих случаях это была ценная с точки зрения развития работа, в первом случае связанная с выпуском потребительских товаров, а во втором — промышленных продуктов. Он также подвизался в двух финансовых проектах, что позволило развить другие качества, очень важные для работы в GE. Кроме того, он дважды работал в Азии — один раз с персоналом, другой — на производственной линии. Лучшего и желать нельзя.

Осознанное поручение менеджерам сложных задач, которые заставляют их учиться и расти, — центральная техника развития в самых успешных организациях. Но она работает лишь в комплексе с другими описанными здесь практиками. Так, совершенствованию в работе существенно способствует принятие реальных решений в реальном времени. Руководители регулярно делятся с сотрудниками сложнейшим опытом и разбирают самые непростые задачи. Алан Лэфли, директор P&G, отвечал за работу компании в азиатском секторе во время крупного землетрясения в Японии и экономического кризиса в Азии. По его словам, именно тогда он понял, что «в кризис учишься в десять раз быстрее, чем в обычное время».

Его кризисный опыт образовался случайно, но, хотя кризисами управлять нельзя, — кризисным опытом можно. В GE кризис произошел в 1988 году, когда компрессоры в нескольких миллионах холодильников GE оказались дефектными. Руководитель компании Джек Уэлч и директор по персоналу Билл Конати решили поручить руководство изъятием товара Джеффу Иммельту, хотя опыта работы с бытовыми приборами или с изъятием товаров у него не было вовсе. «Это была катастрофа, — говорит Иммельт. — Но Уэлч и Конати знали, что делали. И, без сомнения, не достанься мне тогда та работа — я не был бы сегодня CEO».

Делайте людей лидерами в их работе

Мы видели важность опыта в любой предметной области. В бизнесе его ценность, похоже, растет. Сегодня многие успешные организации ощущают на себе конфликт между потребностью в развитии сотрудников путем поручения им различных задач и необходимостью повышать их опыт в определенных областях, оставляя их на старых работах. Возможно, это связано с усилившейся конкурентностью глобальной экономики. Отделу трудно быть конкурентоспособным, когда начальник меняется каждые полтора-два года, — а именно так и происходит в большинстве компаний. Поэтому задача состоит в том, чтобы предоставить людям возможности роста за счет выполнения новых сложных заданий, не переводя их так часто на новые позиции.

Eli Lilly — одна из многих компаний, воплощающих в своей деятельности этот принцип. Она использует технику краткосрочных проектов. Менеджеры не уходят со своих мест, но им поручается дополнительное задание вне сферы привычного им опыта или интереса. Это повышает нагрузку, но менеджеры, похоже, не возражают, так как понимают, что это делается с целью их дополнительного развития. Компания считает такую технику очень эффективной.

Поощряйте активность лидеров объединений среди им подобных

Большинство компаний провозглашает в числе своих ценностей уважение к индивиду, активную гражданскую позицию и целостность. Занимаясь благотворительностью, опекой школ и других некоммерческих предприятий, руководители компаний демонстрируют свою приверженность таким ценностям, тем самым вдохновляя своих сотрудников следовать их примеру.

Есть и более прагматичные выгоды. Руководящие роли в таких объединениях дают сотрудникам возможность практиковаться в умениях, которые пригодятся на работе. Например, большинству служащих никогда не доведется входить в совет директоров компании. Но многие из них могут участвовать в руководстве местным некоммерческим фондом — это отличная возможность развить стратегическое мышление, навыки финансового анализа и многие другие способности. Руководство General Mills, например, связывает большинство планов развития сотрудников с некоммерческими фондами.