Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут

Регулятор поддерживает требуемый уровень заданной характеристики или показателя. К примеру, термостат управляет потоком тепловой энергии, идущим в систему или из нее. Действия, которые предпринимает термостат, опираются на обратную связь от датчиков. Система подстраивает свое поведение в зависимости от показаний датчиков и заданного значения характеристики. Самолет — еще один пример устройства, зависящего от процессов регулирования: автопилот способен управлять самолетом на больших расстояниях несмотря на колебания погодных условий.

Почему бы не применить этот подход к коротким интервалам времени?

Нужны подходящие метрики, которые можно без особых проблем отслеживать в ходе сосредоточенной работы. Повторяющиеся сеансы помечаются таким образом, чтобы можно было проанализировать собранные данные, а также обдумать дальнейшие шаги: как изменить рабочий процесс, чтобы лучше подстроить его под текущую рабочую обстановку, под тип выполняемой работы, под имеющиеся инструменты, под коллег, под сроки и под все прочие обстоятельства?

«Тонкие срезы»

Иногда я выявляю закономерности и делаю выводы, опираясь на воображаемые факты. Внутренний голос подсказывает мне, какой вариант надо выбрать, но мое решение рассыпается, когда я слишком углубляюсь в анализ. Я пытаюсь разобраться в том, чего до конца не понимаю, и мне чуть-чуть помогают в этом мои симпатии и антипатии, усвоенные мною стереотипы и обрывочные сведения, которые я где-то подслушал.

Хорошие решения появляются там, где есть равновесие между осведомленностью и интуицией. Чтобы найти хорошее решение, нужно упростить задачу, ограничившись только существенными фактами и теми областями, где вы достаточно компетентны для того, чтобы провести анализ. Словосочетание «тонкие срезы» описывает наше умение думать не думая. Мы извлекаем то, что действительно важно, из краткосрочных наблюдений. Качество подобных наших суждений определяется нашим опытом, подготовкой, знаниями — и ничем иным [16].

Выстроить рабочий процесс, который был бы простым, прозрачным, надежным, гибким и самосовершенствующимся, — серьезная задача. Гибкость такого процесса опирается на факты, которые мы наблюдаем, а значит, наши метрики должны помогать нам не только подстраивать процесс, но и совершенствовать себя. Тогда мы сможем в мгновение ока принимать верные решения о том, что, когда и каким образом делать.

Готовность к изменениям

Допустим, на протяжении месяца с лишним я занимался некоторой приоритетной задачей. Затем появляется мой начальник и говорит мне, что этот проект никому больше не нужен, потому что заказчик обанкротился. Вся моя работа вдруг оказалась напрасной. Что я должен был сделать, чтобы предположить такой исход месяц назад, когда я только приступал к работе? Чему научила меня эта ситуация? Ответ: чаще давать и получать обратную связь. Тогда я, мой начальник и мой клиент смогли бы предсказать эту неудачу раньше.

Перемены — неотъемлемая часть бизнеса. Мы не всегда можем управлять ими, но иногда мы можем управлять тем, как они влияют на нас. Умение принимать перемены и работать с ними расширяет горизонты возможностей и сводит стрессы на нет.

Легко впасть в заблуждение, уверовав, что изменения на поздних этапах всегда чреваты убытками, а их цена растет экспоненциально. Такие умозаключения заставляют нас заниматься дотошным планированием, чтобы избежать крупных изменений на поздних этапах работы. Однако правильный подход часто позволяет сделать кривую цены изменений пологой: мы должны контролировать те задачи, которые обязаны решить, и проводить частую переоценку, задавая себе вопрос о том, что важнее всего закончить в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Если мы сумеем добиться того, чтобы стоимость изменений с течением времени росла медленно, мы будем действовать совсем не так, как при экспоненциальном росте. Те решения, которые имеют наиболее серьезные последствия, мы будем стараться принимать как можно позже, чтобы отложить на более поздний срок связанные с этим затраты и повысить шансы, что эти решения будут верными [6].

Парадокс выбора

Необходимость постоянно выбирать среди всех имеющихся альтернатив вызывает чувство тревоги и мешает сосредоточиться. У нас слишком много вариантов выбора, мы должны принимать слишком много решений, а времени на то, чтобы сделать действительно важные вещи, слишком мало. Выбор порождает беспокойство, а оценка альтернатив крадет время и препятствует концентрации [28].

Однако мы хотим посвящать все свое время наиболее важным вещам. Когда вокруг происходят перемены, которые могут затронуть значимость того, чем мы заняты в данный момент времени, нам следует рассмотреть эти перемены, принять их и, вероятно, поменять свои приоритеты.