Тайм-драйв. Как успевать жить и работать

Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных, — нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т. д. Вы собственник — вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.

Но если вы не владелец компании — рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Предъявите уважение к чужому времени без двойных стандартов.

Второй шаг — создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» — не путать со «стимулированием», т. е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.

Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если «нет» — ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не получают материальной выгоды от повышения эффективности, они могут прислушаться к следующим аргументам:

— Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной ее организации.

— Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков.

— Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.

Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» — большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокращение сверхурочных работ) и т. п.

В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia ГГ-директор в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режиме. Их оказалось около 80 %. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений и т. п.

Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «административный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».

Третий шаг — двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут — тем лучше.

Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», послеТМ-тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена.

Подчиненные: «принудительные» стратегии