Суперденьги

Но как этого добиться? Главный принцип — простота. Зачем взаимным фондам привлекать внешнюю компанию к управлению активами? И в те времена, и в нынешние — это ключевой принцип функционирования нашей системы. Разве, достигнув критической массы активов, фонды не могут управлять ими сами и экономить при этом немалые деньги? Почему бы не создать структуру, в которой взаимные фонды будут по-настоящему взаимными? Ими можно управлять не в интересах внешнего консультанта, цель которого — максимальная прибыль владельцев своей компании, а в интересах своих акционеров/владельцев, с минимальными затратами. Управление не должно строиться на основе маркетинга продуктов. Фонды должны концентрироваться не на горячих секторах рынка, а на рынке в целом. Ключевая философия должна исключать краткосрочные спекуляции и провозглашать мудрость долгосрочного инвестирования. На таких принципах 24 сентября 1974 г., выкристаллизовавшихся из водоворота эпохи Go-Go, «классных пятидесяти» и хаоса последовавшего биржевого краха, и была создана компания Vanguard Group.

Часть третья: еще один пузырь

Один из самых занятных рассказов «Суперденег» — история одной ежегодной конференции по инвестированию в Нью-Йорке, на которую собрались полторы тысячи банковских специалистов и менеджеров взаимных фондов (если не ошибаюсь, та конференция 1970 г. была организована журналом Institutional Investor). Председательствовал на ней Джерри Гудмен, а основной идеей, по его словам, было «психологическое очищение после самого тяжелого года “Большого медведя”, возможность для бывших победителей встать и покаяться в своих грехах». Для души такое занятие, может, и было бы полезным, но исповедываться никто не спешил. Однако не слишком деликатный Дэвид Бэбсон напомнил собравшимся об их грехах. Он назвал фондовый рынок того времени «национальной игрой в кости». Его инвестиционная философия базировалась на упорном труде и здравом смысле — «на ценностях, которые рано или поздно возобладают».

Бэбсон в красках расписал, как профессиональные инвесторы «втягивались в спекуляции», он зачитал список — одно название за другим — некогда знаменитых акций, которые рухнули со своих высот (с 80 до 7, с 68 до 4, с 46 до 2, с 68 до 3 и так далее). Он даже намекнул, что кое-кому из присутствовавших стоило бы подыскать себе другую профессию. Несмотря на призывы Гудмена («Дэвид, это уже переходит все границы!»), Бэбсон продолжал говорить о «новой породе инвестиционных менеджеров, которые покупали и прокручивали наихудшие из всех новых эмиссий и прочий мусор, об андеррайтерах, делавших состояния на выпуске этого мусора… о финансовой прессе, которая представляла публике кучку новичков как новоявленных гениев инвестирования, а они совершенно безответственно управляли чужими деньгами». В заключение Бэбсон заявил, что «за всю историю финансов США не было другого такого периода жульничества и обмана, как 1967–1969 гг. Эти годы нанесли целому поколению людей не меньший урон, чем 1929 г., и еще очень нескоро мы увидим нечто подобное».

Нетрудно представить, что заявления мистера Бэбсона нашли не самый теплый отклик у собравшихся инвестиционных менеджеров. Однако, несмотря на то что ему не удалось разглядеть надвигавшуюся вторую половину пузыря (эпоху «классных пятидесяти»), он все-таки был прав. Если с 1929 г. рынок прошел дистанцию до начала эпохи Go-Go за 35 лет, то и сейчас понадобилось 33 года, чтобы возник новый мыльный пузырь. И опять новое поколение совершенно забыло уроки своих предшественников.

Некоторые причины появления очередного пузыря были теми же. (Возможно, они вообще не меняются.) Дэвид Бэбсон их перечислил: «Бухгалтеры, подыгрывавшие заинтересованным в росте цен на акции руководителям компаний, которые относили к прибылям то, что прибылью не являлось. “Современные” финансовые директора, которые смотрели на пенсионные фонды своих компаний как на новые центры прибыли… менеджеры взаимных фондов, стремившиеся стать миллионерами в одночасье и прибегавшие ко всем мыслимым и немыслимым трюкам, чтобы показать результативность на бумаге… аналитики по ценным бумагам, забывшие о профессиональной этике и превратившиеся в сказочников, что позволило целой армии мошенников захватить их некогда почтенные организации».

Слова Чарльза Эллиса (1968 г.) о том, что «портфельные менеджеры покупают акции, а не “инвестируют” в компании», тоже справедливы. (С определенной поправкой, ясное дело. Менеджеры уже не просто покупали акции — они торговали ими, причем с беспрецедентной яростью.)