Структурирование хаоса

Пятое – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей «третьей стороны». Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.

И шестое – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.

...

Правила конструктивного разрешения конфликта

Правило первое: добейтесь четкого понимания сторонами, в интересах кого готовится «рыночный пирог»

Правило второе: стремитесь к увеличению размера «пирога», который создается совместными действиями

Правило третье: сформулируйте свои притязания и интересы в его разделе между заинтересованными сторонами

Правило четвертое: поймите мотивы и позицию другой стороны в отношении условий раздела

Правило пятое: обсудите возможные варианты компромисса и примите наиболее приемлемый для всех сторон вариант

Правило шестое: согласуйте правила действия по принятому варианту и окончательно разделите «пирог»

В завершении этой темы остановимся кратко на понятии «третья сторона конфликта». Если участниками конфликта являются представители разных организаций, то, как правило, «третья сторона» ищется среди внешнего окружения этих организаций. Ею могут быть поставщики, потребители, конкурирующие компании, органы власти и прочее, что можно объединить словом «стейкхолдеры».

Если же конфликт разгорается в стенах организации, то как правило третьей стороной есть разного рода «внутренние клиенты» участников конфликта. Следует отметить, что анализ внешнего окружения с точки зрения выявления «третьей стороны» становится все более и более признанным, в то время как поиск «внутренних клиентов» продолжает оставаться не воспринимаемой многими участниками конфликтов проблемой. Например, частые конфликты между производственными подразделениями и структурами продаж достаточно легко находят свое конструктивное разрешение, если удается доказать конфликтующим сторонам, что их интересы на самом деле не являются определяющими, а есть всего лишь способом достичь поставленных собственниками бизнеса целей. Другое дело, что доказать это нелегко, но это уже инструментарий другого предназначения.

5.6. Использование соревновательного сотрудничества

Прагматик

Считается, что дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Не возражая против этого утверждения как общего посыла, сделаем только одну ремарку: это справедливо не для всех участников соревнования и не для каждого формата соревнования.

Прежде, чем двинуться в наших рассуждениях дальше, проведем небольшое упражнение.

...

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и проведите упражнение. Смыл упражнения в том, чтобы поставить отметку на наивысшем уровне от пола без применения каких-либо вспомогательных средств. Используйте два формата упражнения.

По первому вы соревнуетесь с противником значительно выше вас по росту. Каков результат? Каковы ваши ощущения от соревновательности? Насколько сильны ваши мотивы на высокие свершения?

По второму формату вы соревнуетесь с собой. Вначале поставьте наивысшую отметку с закрытыми глазами. Затем – с открытыми, видя предыдущий результат. Каковы результаты теперь? Какие ваши ощущения от такой соревновательности? Насколько сильными стали ваши мотивы на высокие свершения?

Обогатившись этим небольшим опытом, надеюсь, мы придем к общему мнению: утверждение, что «дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения» является истиной, справедливо не для всех и не всегда. Более того, как мы увидим ниже, оно справедливо только для небольшой части сотрудников типичной организации. Рассмотрим приведенную ниже матрицу для классификации с ее помощью сотрудников некоей организации.