Структура в кулаке: создание эффективной организации

Справедливость данного утверждения наглядно продемонстрировали результаты выполненного специалистами Университета Макгилла исследования деятельности канадского филиала некой европейской звукозаписывающей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стратегическом апексе, состояло из высших менеджеров, прикомандированных к филиалу от европейской штаб-квартиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные проблемы (все относительно стабильные и простые вопросы). Но маркетинговые решения – в частности, относительно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, – требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо– и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний победитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким образом, второе рабочее созвездие было создано «этажом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его структуры слово «органическая» можно считать преуменьшением.[43]

Соответствующие внешней среде типы организаций

Разговор о внешней среде лишний раз подтверждает ту точку зрения, что рассмотрение возникающих в специфических условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. Гипотезы 9 и 10, хотя и выраженные первоначально в терминах непрерывных взаимосвязей, представляются более убедительными, когда используются для выведения встречающихся в определенных условиях среды специфических типов структур. В частности, из нашего разговора можно вывести, как показано в нижеследующей матрице, четыре основных типа структур:

Простое стабильное окружение порождает централизованные бюрократические структуры – классический организационный тип, использующий для достижения координации стандартизацию процессов труда (и проектный параметр формализации поведения). В качестве примера можно привести выделенные Дж. Вудворд фирмы массового производства и табачную компанию, описанную М. Крозье. П. Лоуренс и Дж. Лорш описывают также фирмы контейнерных перевозок, действующие в простом стабильном окружении. Они стандартизируют свои продукты и процессы, медленно внедряют изменения, координируют деятельность на верхних этажах иерархии, где информация легко аккумулируется и осмысливается. Некая контейнерная фирма, пытавшаяся действовать иначе – использовать инструменты взаимодействий для координации путем взаимного согласования, – оказалась в сравнении с конкурентами неэффективной. Очевидно, она не поняла всей простоты ситуации, как и те четверо парней в одной машине, каждый из которых хотел указывать путь водителю.

Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюрократическим, но децентрализованным структурам, использующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Поскольку организация выполняет вполне предсказуемую деятельность, она может полагаться на стандартизацию; поскольку речь идет о трудной для понимания работе, организация имеет возможность децентрализации. Власть должна передаваться высокообразованным профессионалам операционного ядра, которые хорошо разбираются в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. Типичные примеры такой структуры – многопрофильные больницы и высшие учебные заведения.[44]

Если внешняя среда динамична и при этом проста, организации необходима гибкость органической структуры, но она может оставаться централизованной. Основным координационным механизм становится прямой контроль. Это характеристики предпринимательской фирмы, ищущей на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, которая позволит избежать бюрократизации. Предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой.

Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредвиденные изменения среды. Взаимное согласование оказывается главным механизмом координации. Его использование подкрепляется инструментами взаимодействий. В исследованиях в качестве примеров подобных структур называются NASA в период работы над проектом «Аполлон», корпорация Boeing и фирмы, специализирующиеся на производстве пластмасс. (Примечательно, что по терминологии А. Стинчкоума все это организации современной эпохи.)