Структура в кулаке: создание эффективной организации

Тем не менее у дивизиональной формы есть предпочтительное окружение, которое она «делит» с механистической бюрократией. Оно связано с еще одним необходимым условием использования дивизиональной формы – выпуском (в частности, стандартами производительности, или исполнения), который должен быть стандартизирован. Как мы видели в предыдущей главе, сложные условия внешней среды обусловливают выпуск, который не может быть просто измерен или стандартизирован. Подобным образом в динамичном окружении нельзя с легкостью установить стандарты выпуска и производительности. Поэтому дивизиональная форма наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии. Это приводит к довольно точной спецификации условий, которые чаще всего сопровождают данную конфигурацию: дивизиональная форма есть структурная реакция на механистическую бюрократию, действующую в простой, стабильной внешней среде (обычно не имеющей значительного эффекта масштаба) с горизонтально диверсифицированным ассортиментом продуктов или услуг.

Когда организация пытается навязать дивизионализацию организационным единицам, работающим в других условиях – сложных или динамичных, – где результат невозможно измерить с помощью контроля над исполнением, обычно возникает гибридная структура. На самом деле, чтобы контролировать подразделения, штаб-квартира вынуждена использовать не стандартизацию выпуска, а какой-то другой механизм. Если она обращается к правилам и инструкциям – то есть устанавливает стандарты, которые непосредственно контролируют решения и рабочие процессы подразделений, – возникает гибрид с механистической бюрократией, наиболее вероятно – дубль-бюрократия. Если же менеджеры штаб-квартиры решают пристальнее следить (применяя прямой контроль) за подразделениями посредством более тесных контактов с их руководителями, то возникает гибрид с простой структурой, который можно назвать индивидуализированной дивизиональной формой. С другой стороны, если они будут пытаться контролировать поведение дивизионов преимущественно через социализацию – то есть назначая руководителями подразделений только тех менеджеров, которым полностью доверяют, поскольку те прошли специальный курс индоктринации, или по иным причинам, – возникает гибрид с отдельными характеристиками профессиональной бюрократии, который мы называем социализированной дивизиональной формой.

Конкуренция – еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. В частности, анализ результатов исследований деятельности нескольких европейских международных компаний позволил Л. Франко сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию (Franko, 1974). Он обнаружил, что являющиеся членами картелей европейские фирмы склонны сохранять свои функциональные структуры еще длительное время после диверсификации. И по данным Б. Скотта, дивизионализация в Америке стремительнее всего распространялась в то время, когда давление конкуренции усугублялось антитрестовским законодательством и экономическими условиями, а в Европе – когда усилению конкуренции способствовало создание Общего рынка и в 1960-х гг. предложение догнало спрос (Scott, 1973: 141).

Выдвигаемые аргументы представляются нам убедительными, но не единственными для дивизиональной формы. Именно потребность в эффективности подталкивает все организации к тому, чтобы адаптировать свои структуры к сложившейся ситуации. (О чем говорит гипотеза о согласованности из гл. 6.) Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии.

Возраст и размер