Структура в кулаке: создание эффективной организации

Кроме того, есть еще одна, более логичная альтернатива дивизиональной форме, а именно – полная фрагментация организации. В результате получается также более децентрализованная структура. От полуавтономных подразделений, контролируемых одной центральной штаб-квартирой, к полностью самостоятельным организациям, каждая из которых контролируется своим советом директоров, – один шаг. Фактически дивизиональная форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках механистической бюрократии, а из «централизации» ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций, консолидирующихся в единую «федерацию» с конфигурацией дивизиональной формы и постепенно уступающих некоторые свои полномочия новой центральной штаб-квартире.

Именно так происходила самая известная дивизионализация, чаще всего трактуемая как «децентрализация», – реструктуризация Альфредом Слоаном компании General Motors в 1920-е гг. Именно это событие положило начало первой волне дивизионализации компаний из списка «Fortune 500» и по сию пору остается лучшей иллюстрацией ошибочности утверждения «дивизионализация подразумевает децентрализацию». Хотя А. Слоан и дивизионализировал General Motors, никакая игра воображения не позволит назвать его перестройку децентрализацией. Как прокомментировал действия менеджера один известный исследователь, «если бы понадобилось одним словом охарактеризовать структуру управления General Motors, преобразованную А. Слоаном и его замечательными сподвижниками, то этим словом является вовсе не децентрализация, а централизация» (Harold Wolf, цит. по: Perrow, 1974 : 38). По словам А. Чандлера (Chandler, 1962) и самого А. Слоана (Sloan, 1963), Уильям Дюран собрал General Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоан, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире. Другими словами, А. Слоан консолидировал структуру дивизиональной формы, тем самым централизовав ее. (Позднее в этой главе мы увидим, что процесс централизации власти в General Motors с очевидностью продолжался на протяжении всего XX в. вплоть до момента, когда стало неправомерным называть нынешнюю структуру автомобильного компонента этой компании дивизиональной.)

Полномочия подразделений и центральной администрации

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подразделениям).

В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы (в соответствии с результатами исследований деятельности компании du Pont 1920-х гг., объясняющих, почему вообще возникла подобная форма):