Структура в кулаке: создание эффективной организации

В XX в. колебания между централизацией и децентрализацией крупнейших американских корпораций напоминали колыхания подола платья. Но тенденция к дивизионализации, с тех пор как йи Роп^п Сепега1 Мо1огз ввели эту моду в 1920-х гг., только набирала силу. Изучая перечень компаний из списка «РоЛипе 500», Р. Румельт обнаружил не только факты в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера (С1гапс11ег, 1962) о том, что «структура следует за стратегией», но и в пользу утверждения, что «структура также следует за модой» (КитеН, 1974 : 149). Использование дивизиональной формы увеличилось с 20% в 1949 г. до 76% в 1969 г. Но далеко не всегда ее применение было вызвано диверсификацией рынка (одно из возможных истолкований гипотезы 11): «До начала 1960-х гг. принятие товарно-дивизиональных структур в большой степени зависело от административного давления диверсификации, но ...позднее дивизионализацию стали воспринимать как норму и менеджеры стремились к реорганизации по товарно-дивизиональной специализации, чтобы соответствовать нормативной теории, а не в силу реальной административной необходимости» (р. 77).

Конечно, модная структура не обязательно оказывается неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Уже будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринята большинством диверсифицированных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям.[44] А для фирм, которые этого не сделали, устаревшие в одночасье структуры стали бременем – они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Организация, которая цепляется за структуру, давным-давно потерявшую эффективность, напоминает почтенную даму, не желающую изменять нарядам, модным во времена её туманной юности. Так, по данным одного из исследований, в отсутствии конкурентного давления некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверсифицированы. Стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур (Ргап^о, 1974).

Эти данные говорят и о том, что мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. То, что было очень модно у фирм из списка «Рог1ипе 500» (крупнейших американских корпораций), выглядит странным для фирм из списка «РогСипе 200» (крупнейших неамериканских корпораций). Возможно, менеджеры из Западных Вирджинии и Вестфалии просто имеют различные структурные предпочтения. Этим мы хотим лишний раз подчеркнуть, что культура, действуя через моду, является еще одним влияющим на структурный дизайн фактором.

В литературе имеются и другие свидетельства на сей счет, например, данные о том, что некоторые европейский культуры – в частности, немецкая – больше привержены бюрократии, чем американская, или что из всех народе самое большее значение индоктринации придают японцы

В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую У. Беннис и П. Слей тер (Вептз апй 51аСег, 1964), а вслед за ними и Э. Тоффлер (То//1ег, 1970) назвали «адхократией». По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менеджменту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-интеграторах, матричных структурах. Адхократия хорошо сочетается с посылом о необходимости разрушения бюрократии, с господствующими в американском обществе демократическими нормами, с ростом высокообразованной рабочей силы. Но хотя ее и можно назвать структурой нашего времени – адекватной условиям таких новых отраслей, как аэрокосмическая и консультационная, – она может оказаться совершенно непригодной для большинства зрелых отраслей. Это не панацея. Как и все ее структуры-предшественницы, некогда сами бывшие на гребне популярности, адхократия подходит одним организациям и неприемлема для других. Остается надеяться, что эти другие не станут примерять на себя проектную структуру только потому, что она вошла в моду (и не повторят ошибки контейнерной фирмы, описанной П. Лоуренсом и Дж. Лоршем).