Структура в кулаке: создание эффективной организации

По логике, тема децентрализации должна рассматриваться при обсуждении дизайна сверхструктуры. Окончание проектирования организационных единиц означает необходимость поиска ответа на вопрос о том, какие решения каждая из них будет принимать. Но очевидно, что вся эта логика – определение целей организации, должностных позиций, специализации, формализации и требований к обучению и индоктринации, а затем – переход к группированию позиций для создания сверхструктуры, распределению прав на принятие решения в ней и, наконец, к наполнению структуры латеральными связями – имеет мало общего с практическим организационным дизайном. Существующие между разными проектными параметрами отношения очевидно носят характер взаимозависимостей (далеких от последовательности). Параметры дизайна образуют единую систему, в которой каждый из них связан со всеми остальными: измените одну из характеристик – и вслед за ней трансформируется система в целом. Децентрализацию мы рассматриваем в последнюю очередь, потому что это самый сложный из проектных параметров, понимание которого требует знания всех остальных.

ЗАЧЕМ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАТЬ СТРУКТУРУ?

Что побуждает организацию к централизации или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации. Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Для централизации структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводятся к необходимости координации.

Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой. Как торговому представителю компании в Багдаде объяснить находящемуся в Бирмингеме менеджеру характер своих клиентов? Порой информация, переданная в центр, там не осмысливается. В силах ли президент конгломерата «переварить» данные о ситуации с каждой из сотни товарных линий? Даже если ему представлены отчеты о каждой из них, президенту вряд ли достанет времени разобраться с ними. Иногда наличие развитой системы УИС создает иллюзию знания, но и она не обеспечивает необходимые возможности адекватного восприятия информации. Г. Саймон цитирует газетную заметку, в которой описывается довольно распространенная ситуация:

Госдепартамент США, который тонет в потоке 15 млн. слов из 278 поступающих ежемесячно со всего мира дипломатических докладов, перешел на компьютерную систему. Не поскупившись, Госдеп закупил компьютеры, скоростные принтеры и другие электронные устройства на $3,5 млн. Чиновники считают, что это снимет проблему «бутылочного горлышка» в данной системе, особенно в периоды кризисов, когда из регионов, в которых возникла напряженность, стекаются тысячи телеграфных сообщений.

Когда этой осенью новая система вступила в силу, компьютеры смогли принимать телеграфные сообщения в электронном виде со скоростью 1200 строчек в минуту (телеграф обеспечивал передачу со скоростью 100 слов в минуту) (Ятоп, 1968 : 622).

И Г. Саймон заключает:

Какая трогательная вера в то, что, если прибудет еще больше воды, будет легче выплыть! Остается надеяться, что работники Госдепартамента не сочтут себя обязанными обрабатывать эти 1200 строчек сообщений за минуту только потому, что они к ним поступают (Р.622).

Возможно, самой распространенной ошибкой организационных дизайнеров является централизация процесса принятия решений в условиях подобных ограничений. Уполномоченные на проектирование структуры высшие руководители видят ошибки, совершаемые на нижних уровнях, и думают, что сами бы их никогда не допустили (либо считая себя умнее других, либо полагая, что координация решений не представляет проблем). К сожалению, в сложных обстоятельствах это неизбежно приводит к состоянию, называемому «информационной перегрузкой»: чем больше сведений пытается получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется. А компетентные сотрудники на нижних уровнях иерархии перестают считаться с мнением не владеющих ситуацией вышестоящих менеджеров.