Структура в кулаке: создание эффективной организации

Центральное планирование в штаб-квартире в условиях выпуска взаимосвязанных продуктов должно быть менее ограничивающим, чем на предшествующем этапе (большее значение придается оценке результатов, нежели предписанию действий). Контроль над конкретными товарно-рыночными стратегиями в значительной степени передается подразделениям. Но зависимости, связанные с главной товарно-рыночной стратегией, побуждают штаб-квартиру к сохранению типичных для подразделений функций (например, функции исследований и разработок в случае наличия общей стрежневой технологии). Эти основные функции, конечно, относятся к «критическим», поэтому фунционально/дивизиональные гибриды – особенно разделенные по продуктам или услугам, например страховые компании, централизующие критическую функцию инвестирования, – склоняются именно к этому принципу группирования.

Так могла поступить и компания, подобная General Electric, органиграмма которой представлена на рис. 11.5 (на 1975 г.). Как отмечал Л. Ригли, какие-то продукты компании, например искусственные алмазы, продавались преимущественно внешним пользователям, тогда как другие, например мини-электромоторы, поставлялись и внутренним, и внешним клиентам (Wrigley, 1970). Структура компании была типично дивизиональной – по сути, сложно-дивизиональной – за тем исключением, что штаб-квартире непосредственно подчинялось больше вспомогательных служб, чем в нашем описании базовой структуры. По данным Л. Ригли, в их число входили отдел трудовых отношений (ответственный за важнейшие переговоры с профсоюзом), отдел рыночного прогнозирования, конструкторский и отдел маркетинга (последние два обеспечивали консультационные услуги), а также «передовая группа» масштабной научно-исследовательской деятельности, одной из критических функций фирмы. Кроме того, в сферу ответственности менеджеров не входили проблемы реализации программ повышения квалификации руководящих кадров и связей с поставщиками (по-видимому, эти две функции также считались критическими). В остальном они имели достаточную свободу в управлении и формулировании своих товарно-рыночных стратегий.

Конгломератная форма

Когда выпускающая взаимосвязанные продукты компания проникает на новые рынки сама или посредством поглощения других фирм, все меньше связанных с ее главной стратегической темой, организация движется к конгломератной форме и чистой дивизиональной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает собственный рынок, выпускает продукцию, не связанную с товарами других дивизионов (например, одно производит канцелярские кнопки, другое – экскаваторы, а третье специализируется на ритуальных услугах). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования деятельности, в частности контроля над ее финансовыми показателями. Аппарат штаб-квартиры существенно сокращается – до нескольких генеральных менеджеров, финансовых аналитиков и минимума вспомогательных функций. Вот как комментирует подобную ситуацию главный руководитель компании Textron, центральный аппарат которой, состоящий из 30 человек, контролирует 30 подразделений, в общей сложности выпускающих продукции на $1,5 млрд. в год:

Самое главное – минимальный аппарат. Он почти полностью состоит из линейных менеджеров и канцелярских работников. Линейные руководители обходятся

без помощников. У нас нет ни отдела исследований и разработок, ни производственного, ни маркетингового. Никакой центральный отдел просто не справился бы с таким количеством направлений деятельности. Нет у нас и менеджера или отдела, отвечающего за трудовые отношения. Мы хотим, чтобы профсоюзы договаривались с каждым подразделением отдельно, и не посылаем на переговоры своих представителей (цит. по Wrigley, 1970: V-76-77).

Степень строгости системы контроля над исполнением в конгломератной форме варьируется в зависимости от конкретных условий, но ее предметом всегда остаются финансы. На одном конце спектра – система, введенная компанией ITT и получившая широкое распространение в 1970-е гг., предполагающая ежемесячные «оперативные» отчеты и т. п.; на другом – несколько менее популярная холдинговая компания, федерация различных практически не связанных между собой сфер ответственности. В холдинговой компании обычно отсутствуют центральная штаб-квартира и настоящие системы контроля. Единственный координационный орган – периодические совместные совещания президентов разных подразделений. Фрагментация структуры, практически не позволяющая говорить о единстве организации, логически завершает наш разговор о стадиях перехода к дивизиональной форме.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ