Структура в кулаке: создание эффективной организации

Освобожденные от операционных обязанностей, высшие руководители центральной администрации обрели возможность, информацию и психологический настрой, необходимые для предпринимательской деятельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений (Chandler, 1962: 111).

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют финансовые ресурсы. Ясно, что управление последними является обязанностью штаб-квартиры – излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подразделений, но в данном случае вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполнением. Поэтому, в соответствии с третьей основной сферой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему (УИС), посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии анализируя данные УИС.

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации.