Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Есть и великие руководители. С великими генеральными директорами встреча проходит гладко, как по маслу.

Наблюдать за работой Стива Джобса на заседании совета директоров Apple было все равно, что наблюдать за дирижером, который руководит оркестром. Не было ни путаницы, ни конфликтов. Члены совета директоров уже знали большую часть того, что он собирается сказать, и могли просто улыбаться и кивать. Время от времени кто-нибудь начинал дискуссию на тему "а что если", и Стив спокойно позволял ей затянуться на пару минут, а затем говорил: "Давайте обсудим это вне заседания, нам еще многое предстоит обсудить", и все спокойно расходились по своим местам. Затем, в стиле великого Стива, он выдает что-то интересное и захватывающее, чтобы удивить членов совета директоров - новый прототип или невиданную ранее демонстрацию. Все выходили из комнаты счастливые и уверенные в том, что Стив ведет Apple в правильном направлении.

Билл Кэмпбелл помог мне понять, как он это делал. Билл всегда говорил, что если есть какая-то потенциально неожиданная или спорная тема, то генеральный директор должен подойти к каждому члену совета директоров один на один и рассказать о ней до начала заседания. Это позволяло им задавать вопросы, предлагать различные точки зрения, а затем у генерального директора было время, чтобы донести эти мысли до команды и пересмотреть свое мышление, презентацию и план.

На заседании совета директоров должны быть только хорошие сюрпризы - Мы превысили свои показатели! Мы идем с опережением графика! Посмотрите на эту классную демонстрацию! Все остальное должно быть известным. Лучше не обсуждать новые вопросы в зале заседаний - никогда не хватит времени на их подробное рассмотрение и принятие решения. Это всегда ни к чему не приводит.

Это особенно характерно для советов директоров публичных компаний. Это связано не только с их размерами - в них может быть более пятнадцати членов, что делает практически невозможным проведение содержательных дискуссий, но и с бюрократией и законами, которые их окружают. Общественные советы директоров - это гораздо более сложная работа как для членов совета, так и для руководителей, и она бесконечно сложнее, чем в частных компаниях. Каждое заседание совета директоров может сопровождаться десятью дополнительными заседаниями комитетов, поэтому вся процедура может занимать несколько дней.

(Если банкир пытается убедить вас в том, что выход на биржу не представляет собой ничего особенного и не изменит коренным образом то, как вы проводите свое время, не слушайте его. Это лишь верхушка айсберга).

Заседания совета директоров частных компаний короче, как правило, спокойнее, больше внимания уделяется работе и наставничеству. Обычно они занимают от двух до четырех часов, иногда пять. Они менее перформативны, менее формальны. Надеюсь, что в первые годы работы вашего стартапа не будет никаких комитетов, а на этапе роста - только один или два (например, аудиторский для контроля финансовой отчетности).

Самое лучшее в частных советах директоров - это то, что они могут быть небольшими - от трех до пяти членов совета. Достаточно иметь инвестора, инсайдера и стороннего наблюдателя, обладающего специальными знаниями, которые вам действительно необходимы.

Но нужно помнить, что даже при небольшом составе совета директоров совещание все равно не маленькое. В комнате находится в два раза больше людей, чем можно было бы ожидать. Помимо генерального директора и членов совета директоров, здесь присутствуют юрист, формальные наблюдатели, имеющие определенную долю в компании, и неформальные участники, например, члены вашей исполнительной команды.

Перед выпуском первого продукта, как правило, до получения прибыли, встречи проходят довольно просто: вы обсуждаете все неотложные вопросы, требующие одобрения совета директоров, а затем сосредотачиваетесь на непосредственном прогрессе в создании продукта. На каком месте мы находимся в графике? Тратим ли мы деньги в рамках бюджета? Все сводится к тому, что происходит внутри компании, и к тому, насколько успешно она выполняет поставленные задачи.

После запуска продукта и, как мы надеемся, получения прибыли, на заседаниях совета директоров больше внимания будет уделяться данным и внешним событиям - что делают конкуренты, что спрашивают клиенты, насколько хорошо мы привлекаем и удерживаем клиентов, какие партнерские отношения вы наладили. И, как всегда, когда вы представляете цифры, гораздо важнее становится составить рассказ. Вы должны рассказать историю. Ваш совет директоров не работает в компании каждый день, как вы, и не может сразу понять нюансы или то, что на самом деле означают цифры, если вы не дадите им контекст.