Стратегическое планирование и контроллинг

Принципиально иные цели и условия планирования существуют на средних, и особенно на крупных предприятиях. К средним предприятиям принято относить организации с численностью персонала до 500 чел. Уровень аналитической работы, качество планирования и эффективность контроллинга финансово-экономической, маркетинговой, производственной, кадровой деятельности объективно повышаются по сравнению с малым бизнесом.

На средних предприятиях план маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, при этом необходимо предварительно определить емкость целевого рынка, возможные каналы сбыта. Производится расчет ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конъюнктуры рынка. На базе полученной информации разрабатываются остальные разделы плана. В соответствии с ростом объемов производства повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования. Повышается актуальность разработки стратегии предприятия, которая формируется в процессе стратегического планирования.

Особенностью организации управления в среднем бизнесе является то, что генеральный директор делегирует выполнение определенных функций управления и направлений деятельности соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по управлению кадрами и т. п. Создаются соответствующие специализированные функциональные группы управления. Для выполнения этих работ привлекаются профессионалы, владеющие современными технологиями управления, принятия решений и ведения бизнеса.

В стратегическом плане среднего предприятия актуальными являются проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для развития фирмы. Для этих компаний характерно стремление к увеличению доли рынка, развитию сети дилеров. В целом следует отметить, что в среднем бизнесе становятся актуальными практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В наиболее совершенной форме современные технологии управления, в том числе планирование и прогнозирование, представлены в крупном бизнесе. Характерными особенностями крупного бизнеса являются: концентрация капитала, интеграция структурных элементов, возрастание роли внутрифирменного планирования как важнейшего элемента управления компанией. Крупным компаниям свойственны как значимые преимущества, так и определенные недостатки.

К преимуществам крупных компаний, которые должны учитываться в процессе планирования, относятся:

♦ большие производственные мощности;

♦ высокий научно-технический уровень;

♦ взаимосвязь научно-исследовательских и производственных процессов;

♦ широкая номенклатура товаров (работ, услуг);

♦ систематическое обновление ассортимента товаров (работ, услуг);

♦ освоение принципиально новых видов товаров (работ, услуг);

♦ большая возможность выпуска конкурентоспособных товаров (работ, услуг);

♦ относительно низкие удельные затраты;

♦ финансовая устойчивость;

♦ высокий уровень социальной защиты персонала. Вместе с тем у крупного бизнеса есть и свои слабые стороны:

♦ сложность внутренних и внешних коммуникационных связей;

♦ организационная инерционность структур;

♦ большая численность управленческого персонала;

♦ относительная сложность, длительность, недостаточная оперативность в принятии управленческих решений;

♦ высокие предпринимательские риски, обусловленные широким ассортиментом продукции, динамикой ее обновления.

Основными стимулами для формирования крупных предприятий выступают: большая емкость целевого рынка, высокая наукоемкость продукции, наличие реальных перспектив для извлечения сверхприбылей, наличие перспектив длительного, стабильного выпуска продукции, обладающей длительным жизненным циклом.

К категории крупных предприятий относят не только отдельные компании, но и различного типа интегрированные структуры: концерны, финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги, транснациональные корпорации (ТНК). К формам интеграции относятся также картель, консорциум, пул, синдикат, трест, комбинат.

Интеграция предприятий в этих структурах может быть вертикальной и горизонтальной. При вертикальной интеграции объединяются предприятия, осуществляющие последовательные операции единого цикла производства продукции – от этапа формирования источников сырья до стадии получения готовой продукции (заготовка, обработка, сборка). В условиях горизонтальной интеграции объединяются технологически однородные предприятия, например группа заготовительных предприятий, либо обрабатывающих, либо сборочных.

Особой формой интеграции является широко представленная в мировой практике диверсифицированная интеграция, при которой объединяются разнородные по отраслевой принадлежности предприятия.