Сначала скажите "нет"

Другая, более длинная история, которая ярко демонстрирует мощь изображения реальной боли, — вторая часть «саги» о Network. Как вы помните из первой части истории, описанной во второй главе, компания очень неудачно провела переговоры, и в результате подписала контракт, по которому теряла 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла своему основному заказчику. Тем самым компания навлекла на себя серьезные неприятности. Но из страха потерять этого заказчика и выйти из бизнеса компания продолжала поставки. Конечно, финансовые потери на каждой машине все равно заставили бы ее уйти из бизнеса, просто не так быстро. Это происходило несколько лет назад, в период упадка в этой отрасли промышленности. В конце концов компания оказалась действительно в отчаянном положении. Если бы еще хотя бы одна машина была поставлена по этой проигрышной цене, Network пришлось бы объявить о своем банкротстве. Я проинструктировал президента либо пересмотреть контракт с ведущей европейской корпорацией, либо расторгнуть его.

Участники переговоров с другой стороны были настоящими тиграми. Их общая стратегия на любых переговорах заключалась в том, чтобы притворяться, что они играют в «выиграть-выиграть», а на самом деле просто избивать противников — приверженцев этого подхода и постоянно сбивать цены множества поставщиков. И им это успешно удавалось. Они определенно одержали победу и над Network. Некоторые члены ее команды были совершенно запуганы этими людьми. Они были убеждены, что, если Network попытается изменить эту проигрышную для нее ситуацию, представители корпорации просто разозлятся и разорвут контракт. На самом деле эти ребята потеряли работу, потому что отказались принять новую систему переговоров, которую я предложил компании. Но президент был готов пробовать все, что угодно.

У нас было мало времени, поэтому я интенсивно работал с президентом, а он руководил своей командой. Ее познакомили с моими методами, но не более того. Люди не прошли настоящего обучения, но мы двигались вперед, потому что у нас не было другого выхода. За семь дней до того как Network должна была отгрузить первую машину из большого заказа, подписанного восемь месяцев назад, мы созвали телефонную конференцию для тринадцати участников переговоров в шести странах. Мой клиент, президент Network, свел к минимуму обязательные вступительные любезности, потому что эта конференция была исключительно важной и ничто не должно было отвлекать от этого. Его заявление было коротким, четким и прямым:

«Наша проблема состоит в том, что мы хотим быть вашими поставщиками в будущем. Мы хотим быть поставщиками технологий, которая приведет вас в XXI век, но мы должны предупредить вас: в настоящее время не можем соблюдать условия данного контракта, потому что на каждой машине теряем 100 тысяч долларов. Мы находимся в отчаянном положении и не можем поставлять вам машины на прежних условиях».

В конце своего выступления президент принес извинения за то, что поставил другую компанию в такое неприятное положение, чего он, как профессиональный бизнесмен, никогда бы не сделал, если бы это не было вопросом жизни и смерти для его компании. Если бы Network обанкротилась, не осталось бы вообще никаких машин и поставлять по какой бы то ни было цене оказалось бы просто нечего.

Здесь важно понять, что он не стал показывать противнику его боль, потому что в этом не было необходимости. Описав отчаянное положение своей компании, сказав «нет, мы не можем поставлять машины по этой цене», он облегчил противнику труд обнаружить и почувствовать ту боль, которую тот уже испытывает и будет испытывать в будущем, если скажет «нет» в ответ. Часто нет более эффективного способа изобразить боль противника, чем попросить его сказать вам «нет». Когда он подумает о том, что повлечет за собой его «нет», то очень ясно почувствует свою боль, и вас могут ждать приятные сюрпризы.

До новых переговоров противник пользовался преимуществом покупать машины по очень низкой цене, но теперь стали очевидны последствия этого договора. Во-первых, он не получил бы действительно самого современного и лучшего оборудования, в котором реально нуждался. Во-вторых, он осознал, какая опасность его ждет, если самый лучший поставщик выйдет из бизнеса. В-третьих, во вновь возникших обстоятельствах он мог бы лишиться возможности использовать на переговорах свою любимую и столь эффективную «тактику двойной игры»: это жизненно важное оборудование поставляли только два поставщика, и потеря одного из них могла означать, что у корпорации не остается рычагов давления на оставшегося. В таком случае она фактически отдала бы себя на милость оставшегося поставщика, оборудование которого было не настолько технически совершенным.

И что бы в таком случае им оставила их прекрасная стратегия оптимизации издержек? Уверен, что участники переговоров со стороны противника поняли все это через секунду после заявления президента Network.

Невозможно никому ничего доказать