Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout

Прямая стратегия снижения затрат на совместную работу заключается в замене асинхронного общения разговорами в реальном времени. Вспомните мой предыдущий пример, в котором двусмысленная просьба коллеги привела к длинному потоку сообщений, в которых участвовали три разные стороны. Если бы все три человека находились в одной комнате или в одно и то же время по видеосвязи, задача могла бы быть полностью прояснена всего за несколько минут обсуждения. Однако организовать такие беседы непросто. Не зря фраза о том, что эта встреча могла бы быть электронной, в последние годы стала мемом на рабочем месте. Если каждая задача будет генерировать собственную встречу, то в итоге вы променяете переполненный почтовый ящик на переполненный встречами календарь - судьба, возможно, не менее плачевная.

Правильный баланс можно найти в использовании офисных часов: регулярных встреч для быстрых обсуждений, которые можно использовать для решения самых разных вопросов. Выделите тридцать-шестьдесят минут во второй половине дня и объявите об этом времени своим коллегам и клиентам. Дайте понять, что в это время вы всегда доступны - ваша дверь открыта, Zoom активирован, каналы Slack отслеживаются, телефон включен - и вы сможете обсудить любые вопросы и пожелания. Если кто-то прислал вам двусмысленное сообщение, вместо того чтобы позволить ему спровоцировать еще один растянутый залп сообщений, ответьте: "Рад помочь! Свяжитесь со мной в один из ближайших офисных часов, и мы обсудим детали".

Этот подход можно адаптировать и для команд в виде смежной стратегии, которую я называю - встречи для разбора досье. Как и офисные часы, эти встречи проходят в одно и то же время в одни и те же дни каждую неделю. В отличие от офисных часов, на них присутствует вся ваша команда. Во время этих встреч ваша команда просматривает все оставшиеся задачи, которые требуют совместной работы или уточнения. Группа перебирает задачи по очереди, выясняя для каждой, что именно нужно сделать, кто над ней работает и какая информация им нужна от других. Простой способ организовать такие сессии - вести общий документ с задачами для обсуждения. Члены команды могут добавлять пункты в этот список по мере их появления в промежутках между встречами. Одна тридцатиминутная сессия по обсуждению документов может избавить команду от многочасовой проверки входящих сообщений и переписки по электронной почте.

Трудно переоценить чувство облегчения, которое дарят эти два простых метода синхронизации. Когда вы отделяете работу от окружающих ее случайных разговоров, то, что остается, может оказаться не таким уж пугающим. Мерлин Манн обнаружил, что даже высокотехнологичные системы управления задачами не могут избавить офисных работников XXI века от чувства перегруженности. Лекарство нужно искать не в более умных системах управления задачами, а в возвращении к чему-то более простому и человечному - к обычным разговорам.

 

ЗАСТАВЛЯТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ БОЛЬШЕ

В другой статье New Yorker на тему продуктивности, опубликованной в начале 2022 года, я критиковал отсутствие правил или систем, связанных с тем, как определяются и распределяются задачи в большинстве случаев работы со знаниями. Мы просто открываем свои почтовые ящики, рассылаем приглашения на встречи, и пошло-поехало: каждый выплескивает новые запросы и вопросы на других.

Когда я писал эту статью, я беспокоился о том, что люди настолько привыкли к этой культуре специального распределения задач, что им будет трудно принять идею о том, что альтернативы вообще возможны, поэтому я решил вставить в свою статью нарочито нелепое предложение. Моей целью было вызвать гнев читателя, заставить его отреагировать пренебрежительно - "это никогда не сработает", - а затем, в процессе убеждения себя в нелепости моего предложения, возможно, заставить его усомниться в существующем положении вещей.

Вот что я написал:

Представьте, что каждый член вашей команды выделяет один час в день для выполнения небольших задач и ответов на быстрые вопросы. Далее представьте, что каждый из них размещает общий документ, содержащий лист регистрации на дневной блок, включающий только ограниченное количество слотов. Если вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды, скажем, сообщил вам о своей готовности к предстоящему визиту клиента, вы должны найти свободный слот, в который можно записать этот запрос. Он увидит его и даст вам ответ во время административного блока этого дня, освободив себя от необходимости управлять всеми этими обязательствами в единой, непреодолимой куче неструктурированной срочности.

Отчасти этот мысленный эксперимент радует тем, что он уменьшает болезненную асимметрию, присущую распределению задач. Вместо того чтобы позволять коллегам без труда бросать в вашу сторону просьбы, как ручные гранаты, оставляя вас разгребать беспорядок, созданный их шрапнелью, разрушающей производительность, они теперь должны сами выполнять больше работы, прежде чем завладеют вашим вниманием.