Следующий уровень. Книга для тех, кто достиг своего потолка

Один из тех, кому он помог с квадрицепсами, наконец предложил ему позицию бренд-менеджера.

Впоследствии Джеймс Лафферти руководил подразделением Procter & Gamble на Филиппинах, подразделением Coca-Cola в Западной Африке, а также занимал пост исполнительного директора British American Tobacсo.

Создавайте свое учение

125

Здесь я думал написать главу о том, как привлекать последователей. Но, может, теперь и не буду.

Потому что, наверное, теперь, побывав в шкуре последователя, вы можете написать такую главу сами.

Потратив время и усилия, чтобы найти наставника, вы должны более-менее представлять, как это все работает. Не нужно быть Ньютоном, Ганди и Магнусом Карлсеном в одном лице, чтобы додуматься: самый эффективный способ собрать последователей – начать учить.

Несколько сложнее бывает разрешить себе действительно это сделать.

126

Многие люди лишают себя множества возможностей, считая себя умнее всех и не позволяя другим себя поучать. См. выше.

Не делясь полученными знаниями, навыками и социальным капиталом, можно тоже изрядно себя обокрасть.

Как ни странно, возможности увеличиваются, если поделиться тем, что досталось вам трудом и п'oтом. Социальный капитал можно изрядно преумножить, делясь им. В этом его отличие от золотовалютного.

Процитирую Эндрю Гроува, основателя Intel:

«Многие менеджеры, похоже, считают, что обучение сотрудников – это работа, которую можно свалить на других. Я, с другой стороны, абсолютно убежден, что менеджеры должны выполнять ее самостоятельно».

Ученики помогают учителям осознать свое учение. (Неужели в этом предложении три однокоренных слова? И тем не менее точнее не скажешь.)

Часто, достигнув вершины мастерства, мы сами не понимаем, что именно делаем для получения результата, пройдя за многие годы большой путь от неосознанного незнания к неосознанному знанию.

Чтобы учить других, приходится формулировать. Формулируя, начинаешь лучше понимать, что ты делаешь. Лучше понимая, делаешь еще лучше.

Одновременно ученики учителей еще и дисциплинируют. Покидая кафедру, тем приходится потом соответствовать принципам, которые они декларировали, стоя за ней.

Наступая учителю на пятки, ученики помогают ему двигаться вперед, не останавливаясь на достигнутом. Раздавать ноу-хау может лишь тот, кому не жалко. Не жалко тому, кто на три корпуса впереди всех.

Наконец, самое главное: учителя превозносит учение, а учение превозносят ученики. Если за вами не идут, значит, вы ничего не добились.

127

Многие упускают возможности, которые дает менторство, потому что просто-напросто не успевают перестроиться.

Потому что это и правда чертовски трудно.

Кажется, еще вчера ты переживал из-за несданного в сессию экзамена, пил водку из горлышка и пытался наладить отношения с объектом противоположного пола приемлемых параметров.

А сегодня ты мог бы переживать разве что из-за того, что все посетители кафе, куда ты привык ходить, почему-то моложе тебя. Но у тебя просто нет лишней энергии на то, чтобы испытывать бесполезные эмоции.

Заметить появление одышки на третьем лестничном пролете или первые признаки облысения порой гораздо легче, чем осознать изменение статуса. Часто люди просто не успевают толком осмыслить, что уже давно знают намного больше своих первых учителей – и сами могли бы занять их место.

Чем быстрее вы это поймете, тем будет лучше для вас.

Надеюсь, к этому моменту вы уже и сами догадываетесь, что самое продуктивное – не менять один статус на другой, а совмещать их.

Быть одновременно и учеником, и учителем. И последователем, и наставником. И получать новые компетенции, и делиться ими с другими. Использовать преимущества, которые дает та и другая роль.

Именно так поступают все выдающиеся люди, которые постоянно учатся чему-то новому и с радостью делятся своим опытом с другими.

Присоединяйтесь.

128

Процитирую венчурного инвестора Бена Горовица: «Говорить, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих людей, – это примерно то же самое, что говорить, будто вы слишком голодны, чтобы есть». Так что вперед.

Вы можете отправиться в университет и организовать там факультатив по специальности.

Можете проводить платные тренинги (еще и заработаете на этом).

Можете инвестировать в избранных, становясь для них не только источником финансирования, но и ментором.

Можете просто сколотить группу для повышения квалификации из младших сотрудников своей компании.

Ваша задача – сделать так, чтобы ваш образовательный «курс» не занимал у вас слишком много времени. Вы же не собираетесь становиться профессором на полной ставке?

Но при этом стоит позаботиться о том, чтобы ваш курс при этом пропускал через свое сито достаточное количество учеников.

Не каждый из этих лоботрясов будет достоин того, чтобы получить от вас самые ценные, самые монетизируемые ноу-хау. Не каждый станет своим и превратится в настоящего последователя.

Здесь действует все тот же принцип: чтобы получить одного своего последователя, вам придется просеять не меньше десятка.