Скрытые связи

Следует помнить и то, что возникновение нового — это свойство открытых систем, откуда следует, что организация должна быть открыта для новых идей и нового знания. Способствовать самоорганизации поэтому означает создавать такую открытость, т. е. культуру обучения, где поощряется склонность подвергать все сомнению и вознаграждается новаторство. В организациях, обладающих такой культурой, ценят разнообразие и, как выразился Арье де Гюйс, «терпимы к крайностям — экспериментам и чудачествам, раздвигающим границы понимания» [61].

Руководители организаций нередко видят трудности в установлении обратных связей. Они склонны раз за разом обращаться к одним и тем же людям — как правило, обладающим в организации наибольшим влиянием и чаще всего консервативным. Также представители высшего руководства, чтя традиции компании и ее историю, опасаются открыто поднимать некоторые щекотливые вопросы.

В таких случаях наиболее эффективным для руководителя выходом может стать приглашение консультанта со стороны — в качестве «катализатора». Как и всякий катализатор, такой специалист не будет напрямую участвовать в процессах и благодаря этому сможет увидеть ситуацию более отчетливо. Вот как описывает подобную деятельность Анжелика Зигмунд, соучредитель мюнхенской компании «Корфис консалтинг»:

Одна из моих главных задач — способствовать установлению и укреплению обратных связей. Я не формулирую решений; я способствую отклику на них, о конкретном содержании которого заботится уже сама организация. Я анализирую ситуацию, сообщаю руководству свои выводы и делаю так, чтобы всякое принятое решение тут же распространялось по петле обратной связи. Я выстраиваю сети, умножаю количество внутренних связей организации и служу рупором для сотрудников, чьи голоса иначе не были бы услышаны. В результате руководство начинает обсуждать вопросы, которые обычно замалчиваются, тем самым повышая способность организации к самообучению. Мой опыт показывает, что сильный руководитель и опытный внешний консультант — это фантастически эффективная связка, способная принести невероятные плоды [62].

Переживание критической неустойчивости, предшествующей возникновению нового, может нести с собой неопределенность, страх, замешательство и неуверенность в своих силах. Опытные руководители понимают, что эти эмоции — неотъемлемая часть процесса обновления, и смягчают их, создавая атмосферу доверия и взаимоподдержки. В условиях нынешней переменчивой глобальной экономики это особенно важно, так как люди часто боятся потерять работу из-за слияния компаний и тому подобных радикальных перестроек. Эта боязнь порождает мощное сопротивление переменам, поэтому без доверия здесь не обойтись.

Проблема состоит в том, что на всех уровнях организации люди желают знать, каких конкретных результатов им ожидать от грядущих перемен, в то время как руководители и сами не знают, что из всего этого выйдет. В такой первоначальной хаотической стадии многие менеджеры стремятся замалчивать происходящее вместо того, чтобы честно и открыто о нем информировать. В результате по организации ползут слухи и никто не знает, чему верить.

Хороший руководитель всегда откровенно и регулярно сообщает подчиненным, какие из перемен решено осуществить, а какие пока что обсуждаются. Он будет стремиться сделать этот процесс прозрачным, несмотря даже на то, что результаты невозможно предвидеть заранее.

В процессе перемен какие-то из прежних структур могут разрушиться, но если атмосфера поддержки и обратная связь в коммуникационной сети сохраняются, то можно ожидать возникновения новых, более значимых структур. Когда это происходит, людей нередко охватывает чувство восторженного изумления, и задача руководителя теперь — отдать должное этим чувствам и устроить сотрудникам праздник.

Наконец, руководитель должен уметь распознать возникшее новое качество, озвучить его и сделать частью общей структуры компании. Вместе с тем не все самоорганизующиеся решения бывают жизнеспособны, поэтому культура самоорганизации должна предполагать право на ошибку. В такой культуре поощряются эксперименты, а приобретенный опыт ценится ничуть не меньше успеха.

Поскольку властные отношения воплощены во всех социальных структурах, возникновение нового неизбежно вызывает изменение распределения полномочий; процесс самоорганизации в человеческих сообществах — это также процесс демократизации коллектива. Руководители, способствующие самоорганизации, используют свои возможности для того, чтобы наделить возможностями остальных. Результатом этого становится организация, в которой как власть, так и потенциал к лидерству оказываются широко рассредоточенными. Это не значит, что в такой компании несколько человек одновременно берут власть в свои руки; речь о том, что потребность содействовать различным стадиям самоорганизации приводит к появлению различного рода лидеров. Опыт показывает, что на формирование такого рассредоточенного лидерства уходят годы.