Скрипты продаж

Выделите самые важные пункты. В большинстве разрабатываемых мной чек-листов я выделяю таковые подчеркиванием. Если сотрудник в ходе контакта с клиентом выполняет их, а по остальным получает «минусы», все равно результат надо расценивать как удовлетворительный. Если же, наоборот, колл-менеджер получает «минусы» по самым важным пунктам и «плюсы» по второстепенным, значит, контакт прошел плохо. Допустим, согласно чек-листу, сотрудник в ходе «холодного» звонка задавал открытые вопросы для выявления и уточнения потребностей потенциального клиента и его квалификации (важный пункт) и предлагал личный контакт с помощью техники «Аргумент в пользу встречи плюс вопрос о времени» (еще один важный пункт), но при этом не обращался к собеседнику по имени (пункт, не являющийся важным) и в финале разговора невежливо повесил трубку (что тоже не особенно важно) – такой звонок следует оценить как удовлетворительный, но нуждающийся в доработке. А вот если отметки в чек-листе стоят наоборот – звонок неудовлетворительный, подразумевающий депремирование.

Ознакомьте сотрудников с чек-листами – это окажет дополнительный мотивирующий эффект и еще раз напомнит им, каких действий и результатов вы от них хотите добиться. Мой любимый прием выглядит так. Я включаю запись, а по окончании даю пустой чек-лист тому продавцу, чей звонок мы только что прослушали, с просьбой заполнить. В результате сразу получаю возможность составить впечатление, как этот человек оценивает собственную работу, какие свои ошибки он видит, а какие не замечает и т. д., и уже на основании заполненного им бланка веду мотивационную беседу.

Проводите контроль с использованием чек-листов минимум раз в неделю – они должны быть реально работающим инструментом, а не макулатурой, хранящейся в шкафу.

Накапливайте чек-листы по каждому сотруднику – благодаря этому вы увидите динамику: меняется ли что-то в поведении человека после вашей с ним работы или все как об стенку горох. Мой подход прост: если сотрудник после трех «разборов полетов» продолжает допускать одну и ту же серьезную ошибку, ведущую к потере или неполучению клиента, – я ставлю диагноз «не поддается обучению» и прощаюсь с ним. Заведите себе скоросшиватель для чек-листов по каждому сотруднику или накапливайте информацию в таблице Excel.

Не депремируйте сотрудников за мелкие недочеты в чек-листах – проводите по ним мотивационные беседы и обучайте.

Не забывайте менять чек-листы после внесения изменений в скрипты продаж.

Полностью вписывайте в чек-лист речевые модули, если требуете дословного их проговаривания; если же достаточно соблюдать принцип того или иного приема – вписывайте только его название. Например, можно внести в чек-лист «Изоляция возражения» вместо дословной цитаты «То есть нам нужно обсудить только цены, а все остальные условия сотрудничества вас устраивают?».

После того как вы закончите создавать скрипты продаж, выделите в них самые важные пункты и внесите их в чек-листы. В качестве основы можете взять мои наработки, которые я привожу ниже (табл. 9–13).

Личную встречу менеджера с клиентом, в отличие от телефонного звонка, который всегда можно оценить по записи разговора, проконтролировать гораздо сложнее. Ниже перечислены некоторые возможные варианты того, как можно это сделать.

1. Руководитель может отправиться на встречу вместе с подчиненным, но при этом ни в коем случае не должен участвовать в разговоре. Его задача – просто смотреть и слушать.

2. Иногда наблюдателя отправляют на встречу вместе с менеджером под видом стажера.

3. В одной компании менеджеры были обязаны тайно включать диктофон, лежащий в верхнем кармане пиджака, а потом сдавать записи.

Задание. Разработайте на основе приведенных примеров собственный чек-лист в соответствии с требованиями ваших скриптов.

Лично прослушайте записи десяти звонков и заполните по ним чек-листы.

Развитие скриптов продаж