Системное решение проблем

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели (помощников);

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели (противников);

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен.

Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен. [78]

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть как внутренний, так и внешний фактор.

Когда, например, принимается стратегия развития организации, в основе которой лежит инновационная политика, необходимо формировать и поддерживать новую социокультуру организации, ориентированную на инновационность. То есть на смену патернализму (инертности, пассивности) должны прийти креативность, активность, инициативность. Для этого мало объявить о том, что все в организации должно быть подчинено духу инновационности. Необходимо создать механизмы по закреплению инновационных норм в ценностных ориентациях работников.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (например, обновление информационных систем) уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет. Например, формирование инновационной социокультуры требует продолжительной по времени работы по отбору и расстановке кадров, а также создание творческих рабочих групп и управленческих команд.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные, а не какие-либо другие изменения, и на этой стадии со стороны менеджмента нужна определенная решительность. Примером может служить традиция поощрения лучших креативных лидеров управленческих команд, обеспечивающих реализацию инновационной стратегии организации.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора.

1. Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно.

2. Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим – меньше.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений – постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон пишут, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений .

Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.