Системное решение проблем

Другие факторы также могут представлять ограничение, например политика организации в части взаимодействия с местными органами власти и т. п. Часто бывает трудно сделать выбор между решениями, имеющими различные недостатки и обеспечивающими получение требуемых результатов в разной мере. Для того чтобы справиться с такой ситуацией, можно присвоить баллы каждому требуемому результату в соответствии с его относительной ценностью. Для этого выбирается наиболее важный результат, которому произвольно присваивается какое-нибудь значение (например, пять), и затем в соответствии с этим стандартом происходит ранжирование всех остальных результатов.

Определение относительной ценности результатов и недостатков иногда оказывается трудным и может потребовать обсуждения в группе, чтобы обеспечить объективную и взвешенную оценку ценностей.

Решения не всегда принимаются путем выбора оптимального соотношения всех критериев эффективности. В определенных ситуациях вместо этого можно применять изложенные ниже стратегии.

• Выбрать любое решение, позволяющее достичь минимального набора требований. Эта стратегия используется при отсутствии достаточного времени или информации для подробной или полной оценки.

• Отдать предпочтение одному конкретному критерию оценки, например нанять человека, умеющего лучше всех общаться по телефону. Эта стратегия используется, если один критерий наиболее значим и имеется достаточно времени или информации для полной оценки решения.

• Отдать предпочтение решениям, имеющим минимальный недостаток с точки зрения определенного критерия, например купить модель популярного автомобиля, который демонстрирует минимальный износ. [72]

На этапе исключения неосуществимых решений следует изучить каждое решение по очереди и отбросить не соответствующие принятым ограничениям. Иногда требуется модифицировать решение, которое в противном случае было бы неприемлемым, так, чтобы оно соответствовало ограничениям и его можно было бы оценить позже. Одним из примеров на сей счет является байка о линкоре, приведенная в книге Стивена Кови.

«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не сходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: «Ситуация чревата столкновением».

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на 20 градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на 20 градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – я линкор. Смена курса 20 градусов!

В ответ просигналили: «Я маяк».

Мы сменили курс». [73]

Оценка оставшихся решений осуществляется для того, чтобы понять, насколько они способствуют получению требуемых результатов. Наилучшему соответствию по каждому измерению присваивается произвольное значение (например, 10), а остальные оцениваются относительно этого стандарта. Ценность каждого решения по отношению к желаемым результатам определяется путем умножения степени его соответствия на относительную ценность каждого результата. Недостатки каждого решения ранжируются отдельно, и им присваивается отрицательное значение. «Наилучшим» из оставшихся является то решение, которое наберет в сумме наибольшее число баллов.

Оценка рисков выполняется по отношению к тому решению, которое имеет наилучшее соотношение преимуществ и недостатков. Следует оценить возможные риски, связанные с этим решением: приемлемы ли они и можно ли их минимизировать? Пример рискованного решения, которое было лучшим, содержится в истории об Эрнандо Кортесе и его походе на Теночтитлан (город в Северной Америке, который впоследствии стал называться Мехико-Сити) в сопровождении 500 солдат через 200 миль джунглей и болот. [74] Основная масса «первооткрывателей новых земель» не желала подвергать себя испытаниям и хотела вернуться на Кубу к привычным занятиям. Кортес принял смелое и неожиданное решение: он приказал сжечь все свои корабли, чтобы у солдат не было пути к отступлению. Им оставалось сражаться или умереть. Экспедиция завершилась победой Кортеса.

Для оценки следует ответить на вопрос: «Что могло бы пойти «неправильно», какова вероятность того, что это произойдет, и насколько серьезными могут быть последствия?»

Полезно построить сценарии возможного развития событий и рассмотреть, что случится, если реализация решения пойдет не по плану.

Если риски, связанные с выбранным решением, окажутся неприемлемыми и неизбежными, от них следует отказаться и оценить с точки зрения рисков решение, набравшее максимальное число баллов после выбранного ранее. Этот процесс должен продолжаться, пока не будет найдено полностью приемлемое решение!

Принятие решения основано на обозначенной выше методичности и тщательности в оценке, но оно еще должно быть «одобрено» подсознанием лица, принимающего решение.

Если внутренний голос подсказывает: «Что-то здесь не так», – то надо продолжать поиск.

16.2. Выбор решения

Выбирай, сказали ему: богатство или ум? Как умный человек, он выбрал богатство.

Мечислав Шарган

Важно помнить, что не обязательно выбирать одно из предложенных решений. Самое эффективное решение может объединять два или три варианта или быть измененной формой одного из них. Именно так поступает опытный руководитель, проводя совещание, посвященное конкретной проблеме. Он выслушивает решения специалистов-экспертов, а затем, подводя итог, берет все рациональное и иррациональное из высказываний коллег и формулирует окончательное решение.

То есть независимо от силы вариантов решения окончательный вариант должен учитывать лучшие предложения. Решение должно быть системным и обладать потенциалом синергии.

При выборе варианта следует руководствоваться заранее определенными целями и критериями.

Реализация процедур выбора решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования. Все перечисленные виды обоснования жестко взаимосвязаны и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений.

Системы правил, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы:

1) алгоритмические стратегии выбора;

2) эвристические стратегии выбора.

ЛПР, как правило, склоняются к поведению, которое можно назвать удовлетворяющим, а не максимизирующим из-за сложности выбора решений. Поэтому решения чаще всего выбираются из числа приемлемых, но не обязательно наилучших из числа возможных.

Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации, то в силу этого именно эффективность производства материальных благ должна являться мерой эффективности принимаемых управленческих решений.

В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта. Результаты же определяются с учетом степени достижения поставленной цели: объемов производства товаров или услуг, производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т. п.

Однако такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем возможно достижение одинаковых результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделения и отдельных работников нереально. Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.

Оценивая непосредственные результаты деятельности управляющей системы, необходимо исходить из того, что управление есть определенное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Таким образом, при оценке эффективности принимаемых решений оценивается и эффективность управляющей системы в целом.

Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

Эффективность управленческих решений испытывает воздействие множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Основными из них являются следующие:

• мотивация исполнителей;

• степень информированности ЛПР;

• компетентность и опыт работы ЛПР;

• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

• удельный вес контролируемых решений;

• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения;

• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость деятельности, репутация организации и т. п.

Разумное изменение ранее сформулированных целей существенно повышает эффективность решения, которое направлено на устранение проблемы. В общем случае это реализуется за счет использования более эффективных средств достижения результата, но нередко положительный итог всей работы получается благодаря изменению ориентиров работы организации. Для получения качественного решения используется повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей их достижения, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д.

Другими словами, принципиально допустимо возвращение с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т. е. работа с управленческим решением должна идти в итеративном режиме.

Естественно, условия реальной деятельности, специфика сложившейся ситуации и т. д. могут не позволить провести необходимые итерации. Поэтому в ходе работы следует проявлять гибкость, а при возникновении новых факторов производить переоценку полученных результатов. В некоторых случаях необходимо изменение идей, лежащих в основе решения. Недопустимо постоянно изменять цели, пути и средства их достижения, так как это мешает четкой ориентации деятельности организации. Но так же опасно и формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее с помощью ранее выбранных средств вопреки реальному ходу событий.

Среди других возможностей достижения высокой эффективности деятельности можно выделить повышение эффективности процесса разработки решения, формирование корпоративной культуры, оптимизацию структуры организации и т. д.

Результативность деятельности организации может повышаться при некотором разумном параллелизме в работе или дублировании работ, которые, однако, требуют определенных дополнительных человеческих, ресурсных и временных возможностей. Искать эти возможности и ресурсы, а также не концентрировать их на единственной работе и единственном направлении целесообразно в случае, если «рассредоточение» сил позволяет получить многообразие идей и потенциально перспективных направлений будущей работы.

Примером служит работа комитетов и комиссий или групповая работа в процессе проведения резиденциального семинара по разработке стратегии развития организации, когда большая группа главных специалистов (приблизительно 25 человек) разделяется на подгруппы по пятеро-шестеро, и подгруппы работают параллельно над решением задач по каждому этапу совместной работы. Результаты наработок подгрупп докладываются всей группе по завершению каждого этапа, что позволяет всесторонне рассмотреть проблемы и найти более сильное решение.

Рассмотрим общие рекомендации психологического и социального характера, следование которым обеспечит проведение эффективного менеджмента. Руководитель организации способствует достижению ее целей, если действует следующим образом:

• при постановке задачи концентрирует внимание коллектива на работе, а не на взаимоотношениях внутри коллектива;

• следуя генеральной линии в деятельности организации, избегает грубого навязывания собственного мнения сотрудникам;

• побуждает всех членов коллектива, включая и оппозиционную часть, участвовать в обсуждении общих задач, создает атмосферу, благоприятствующую свободному высказыванию всеми сотрудниками собственного мнения, не связанного с межличностными отношениями;

• использует текущие, промежуточные, успешные результаты для создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе;

• мотивирует коллектив полностью использовать полученные результаты в дальнейшей работе, побуждает сотрудников принимать решения, адекватные этим результатам;

• избегает преждевременного принятия решений, когда еще не ясно, в чем состоит проблема;

• стимулирует переход организации к более сложным и масштабным делам с учетом реальных возможностей организации.

Реальная возможность повысить эффективность заключается в поиске решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опередить конкурентов, предлагая вполне достойный товар, которого у тех еще нет. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – так называемый человеческий фактор. Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.

Действительно, опыт передовых и успешно работающих организаций свидетельствует о большом значении для работников не только материального вознаграждения, но и поощрительных нематериальных стимулов. Это обстоятельство важно потому, что положительное воздействие обычно вызывает изменения поведения в желательном направлении. Негативное же в виде угрозы каких-либо санкций изменяет поведение людей, но зачастую непредсказуемым и нежелательным образом.

Также одним из важных факторов эффективности работы организации является атмосфера в коллективе. При наличии духа здорового соревнования, взаимной поддержки и причастности каждого сотрудника к общему успеху результаты работы улучшаются. И наоборот, обстановка соперничества, непрерывной конкуренции, борьбы «за место под солнцем» влечет за собой нервозность и сложность во взаимоотношениях и объективные потери в результативности работы. Необходима определенная программа, объединяющая коллектив. Такая программа создает условия для того, чтобы каждый работник имел определенное место и роль, а нездоровое соперничество сходило на нет.

Эффективность всегда находится в основе формирования и достижения необходимых показателей и является многогранным понятием, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Такое впечатление может иметь различную окраску (организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую и т. д.). Эффект же чаще сравнивается с затратами в сопоставимых понятиях, а затем анализируется эффективность какого-либо процесса или явления. Эффективность может быть как положительной, так и отрицательной.