Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Кроме того, большая часть этой книги была написана во время пандемии COVID-19. На наших глазах разворачивается один из величайших естественных экспериментов всех времен. Мы видим, как сочетания государственного руководства и культурных предпочтений, таких как убежденный индивидуализм («мне на тебя наплевать»), готовность сотрудничать ради общего блага или беспрекословное подчинение властям, привели к совершенно разным результатам. А если учесть разницу в отношении к науке и фактам, а также внутреннюю политическую, расовую и социальную напряженность, можно подумать, что уровень неопределенности и неравноправия в мире стал выше, чем когда-либо прежде.

В некоторых странах разрыв в доходах создает для отдельных людей крайне неравные условия игры. Наверху находятся те, у кого есть возможность уединиться в летних домиках (или уехать в горы), чтобы снизить риск заражения. Почти все они могут работать из дома, и у многих есть приличная медицинская страховка. Чуть ниже — семьи, где из дома работают оба родителя, которым при этом нужно присматривать за детьми. Еще ниже — те, кто живет в таких стесненных условиях, что изолировать больных нет возможности. Таким людям приходится ездить на общественном транспорте. Перед ними стоит выбор: либо работать с риском заразиться, либо потерять доход. При этом не у всех из них есть возможности медицинского обслуживания. И наконец, на самом дне — безработные, бездомные и все те, чья жизнь определяется тем, чего у них сейчас нет. Посреди всего этого многообразия социальных групп находятся компании, которые способны сгладить неравенство, разрушительное для общества. Сейчас, работая над книгой, мы постоянно держим руку на пульсе и следим за действиями компаний. Нас волнует, как они поддерживают (или нарушают) безопасность сотрудников и клиентов и как помогают облегчить положение тех, кто сильно пострадал.

В перспективе мы можем столкнуться с большими проблемами. Компании способны помочь нам справиться с ними, заручившись нашим доверием и готовностью сотрудничать, либо привести к ненужным страданиям, утратив доверие, как во время мирового кризиса. Мы написали эту книгу, потому что верим в способность бизнеса перейти на сторону добра. В этом случае потребуются решения, которые позволят установить доверительные отношения с клиентами. В помощь компаниям мы разработали модель для выстраивания таких отношений, которая включает компетентность, мотивы, средства и эффект. Надеемся, она поможет компаниям работать лучше и обеспечить лояльность потребителей. Если привнести доверие в рабочие процессы и сделать его движущей силой в принятии решений, откроется целый мир возможностей. Нам удастся не только спокойнее проходить через экономические и экологические катастрофы, но и предотвращать их. Доверие, в правильном понимании этого слова, — мощная сила, способная изменить мир к лучшему.

Глава 1. Что такое доверие?

Тот, кто не доверяет другим, и сам не заслуживает доверия.

Лао-цзы, древнекитайский философ

Почти не существует историй с хорошим концом о компаниях, потерявших доверие клиентов. Один из крайне редких таких примеров — отзыв компанией Johnson & Johnson лекарства «Тайленол»[20] в 1980-х годах. В 1982 году в Чикаго семь человек скончались после употребления этого препарата. Оказалось, что кто-то вскрывал упаковки и добавлял цианид. Эксперты считали, что репутация лекарственного средства никогда не восстановится. Но уже через два месяца «Тайленол» снова оказался на полках аптек. Доля рынка препарата, которая до кризиса составляла 37%, сразу после происшествий упала до 7%, но уже через год снова выросла до 30%[21].

Джеймс Берк, CEO компании Johnson & Johnson, немедленно взял ситуацию под контроль. Он распорядился убрать «Тайленол» с полок, изъяв из товарооборота 31 миллион упаковок, хотя в то время такие отзывы товара были крайне редки. Компания Johnson & Johnson разработала новую упаковку «Тайленола»: флаконы были снабжены системой контроля первого вскрытия — под крышкой каждого из них была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги[22]. Берк потратил на изъятие и замену защиты более 100 миллионов долларов. Эксперты сочли такую реакцию чрезмерной. Возможно, и так. Однако случай с «Тайленолом» стал золотым стандартом урегулирования кризисных ситуаций, а Берк вошел в число десяти лучших CEO в истории, согласно рейтингу журнала Fortune. Изъятие лекарства из оборота укрепило доверие людей к Johnson & Johnson.

По крайней мере, мы так считаем. Однако на этом история не закончилась. С 2009 по 2010 год подразделение Johnson & Johnson — McNeil Consumer Healthcare (именно ему поручили реализовать программу изъятия товаров после отравления «Тайленолом» в 1982 году) — должно было действовать по той же схеме и убрать с полок несколько популярных детских препаратов, включая «Тайленол», «Бенадрил» и «Мотрин». Но на этот раз компания сильно просчиталась.