Сила момента. Как наполнить жизнь яркими и запоминающимися событиями

Моменты единения

Введение

Давайте вспомним, какие ключевые моменты мы уже разобрали: День подписания для выпускников, церемония снятия кольца, «суд над Голдингом», сидячие забастовки в Нэшвилле, борьба с публичной дефекацией, первый рабочий день в John Deere. Как вы уже знаете, это моменты подъема, озарения и гордости. Кроме того, характер этих мероприятий глубоко социален. Они памятны благодаря участию в них других людей.

Моменты единения укрепляют связи между людьми: вы знаете человека всего день, но готовы рассказать ему все. После страшного испытания, пройденного вместе с другими, возникают узы, которые никогда не разрушатся. Ваш брак переживает не лучшие времена, но однажды жена проявляет такую нежную заботу, что вы и не представляете, как можно любить другую женщину.

Очевидно, что не все социальные мероприятия становятся ключевыми моментами. К примеру, последнее собрание на вашей работе вряд ли можно назвать пиком единства. Давайте рассмотрим, что общего в ситуациях, укрепляющих отношения, и как их создать.

Начнем с динамики в группах: между коллегами, верующими, друзьями — людьми, которых что-то связывает. Далее мы увидим, что это может быть общая цель, ритуал или смех. Заверяем вас, после прочтения этой главы смех перестанет казаться вам такой простой реакцией, как прежде. А из главы 10 вы узнаете, какую роль в сближении играют общие цели. Глава 11 посвящена личным взаимоотношениям. Мы приведем в пример находку одного психолога, который утверждает, что нашел рецепт «клея», объединяющего самых разных людей: мужей и жен, исполнителей и заказчиков, учителей и родителей, врачей и пациентов; а также откроем секрет того, почему двое незнакомцев, проведя вместе всего 45 минут, становятся друзьями (список вопросов, благодаря которым происходит взаимное узнавание, можно скачать).

Вот мы и подошли к последней части книги, в которой покажем вам, как происходит сближение.

Глава 10. Общие смыслы

1

В 1998 году Соня Родес провела восемь дней в больнице[120], ухаживая за отцом, у которого открылось сильное желудочное кровотечение. Женщина испытывала бесконечную благодарность к врачам и медсестрам, которые спасли ему жизнь. Однако некоторые моменты пребывания в амбулатории оказались весьма неприятными.

Палата была рассчитана на двух пациентов, но в ней было тесно. Персонал входил и выходил без всякого предупреждения. «Кто это — медсестра? Уборщица? Врач? Что им всем здесь надо?» — думала Соня.

Однажды, когда отец пошел на поправку, после переливания крови его попросили встать, несмотря на то что он жаловался на головокружение. Пожилой человек упал, и его состояние значительно ухудшилось.

Если Соня ехала с отцом в больницу с мыслью, что будет о нем заботиться, то фактически ей пришлось его защищать и охранять: «Кто вы? Что у вас в руке?» Медперсонал вел себя так, будто работает не с людьми, а с мебелью. «С отцом обращались как с немощным стариком… — вспоминает Соня. — Мне хотелось сказать им: “Он физик, у него своя компания по производству спутников!”»

Эти негативные моменты в медицинском обслуживании оставили неприятный осадок не только потому, что Соня переживала за отца, но и потому, что больница находилась в ведении Sharp HealthCare — компании, в которой Родес занимала руководящую должность. В рекламных роликах Sharp пациентам обещали «высококвалифицированную помощь» и «искреннюю заботу». «Звоните по такому-то телефону для справок» — именно эту горячую линию обслуживал отдел Родес. Пробыв неделю в больнице, Соня уже не была уверена в правдивости заявлений своей компании.

Родес стала добиваться улучшения обслуживания пациентов. Если квалификация медицинского персонала была на должном уровне, то сервис оставлял желать лучшего. Решение этого вопроса, по словам Сони, определило ее карьеру на всю оставшуюся жизнь.

Целый год она пыталась привлечь внимание к проблеме и в конце концов добилась встречи с СЕО Майклом Мерфи. Тот прислушался к мнению Родес, хотя сам больше привык заниматься финансовыми вопросами, а не обслуживанием. Мерфи поставил перед подчиненными задачу: узнать все что можно о том, как работают лидеры сервиса по всему миру.

В течение следующих восьми месяцев, начиная с осени 2000 года, топ-менеджеры Sharp, включая Мерфи и Родес, посетили Ritz-Carlton, Disney, General Electric и Southwest Airlines. Кроме того, к работе привлекли консультантов: Studer Group, а также Джеймса Гилмора и Джозефа Пайна, авторов The Experience Economy[121].

Чем дальше, тем больше представители Sharp убеждались: нельзя быть лидером в обслуживании, не будучи лидером по заботе о собственных сотрудниках. У Sharp в этом плане дела обстояли не очень хорошо, особенно по сравнению с Ritz и Southwest. К концу тура руководители компании изменили свое видение ее миссии, и теперь она звучала следующим образом: повысить стандарты обслуживания и трудоустройства в сфере здравоохранения и сделать Sharp:

• лучшим местом для сотрудников;

• лучшим местом для врачей;