Приведенный перечень из семи побочных эффектов большой Дистанции Власти — не исчерпывающий. За рамками обсуждения остались другие трудности, с которыми мы вынуждены иметь дело. Например, такой социальный феномен, как лицемерие. Оно проявляется, когда сотрудники учатся разному стилю общения с коллегами в зависимости от их статуса. С нижестоящими позволительно держаться пренебрежительно, с вышестоящими — только почтительно. Нет смысла говорить, что это разрушительно действует на вовлеченность сотрудников и их преданность компании.
Знание индекса, присвоенного той или иной стране, полезно для выбора эффективного стиля управления: по нему можно строить прогнозы поведения сотрудников, что повышает силу Власти руководителя.
В свое время я был шокирован тем, сколь критично влияние ИДВ на экономические показатели бизнеса. Внедряя корпоративную культуру большой Дистанции Власти, потакая личным слабостям и не имея интеллектуальных сил обуздать характерные для приматов потребности, вы платите огромную цену.
Германия и Франция делят общую границу; у двух стран схожие климатические условия; оба государства индустриально развиты и на протяжении всей своей истории боролись за звание ведущей европейской державы. Несмотря на внушительный список схожих черт, между немцами и французами есть малозаметное для непрофессионала, но существенное расхождение: их ИДВ отличается в два раза!
Это может удивить вас, но не французы, а немцы менее благосклонны к иерархии, чинопочитанию и неравенству в распределении Власти. ИДВ во Франции равен 68 — показатель выше среднего, тогда как у Германии всего 35[33].
При сравнении схожих по размерам предприятий, выпускающих одинаковую продукцию во Франции и Германии, оказалось, что немецким акционерам их компании обходятся дешевле, чем французским коллегам. Например, в среднем количество руководителей на немецких предприятиях составляло 16 % от общего числа работающих, тогда как на французских заводах управленцев оказалось на 10 % больше. При этом их зарплаты были значительно выше, чем у топ-менеджмента в Германии.
Такой расклад логичен. Чем меньше сотрудники вовлекаются в работу, проявляют инициативу и берут на себя ответственность, чем чаще ожидают указаний сверху и чем очевиднее без них затухают, тем больше нужно функционеров, которые раздают распоряжения и контролируют их выполнение. Чем больше руководители склонны к самовозвеличиванию и педалированию разницы в иерархии, тем больше они требуют денег. Им необходимо окружить себя дорогими аксессуарами — символами доминирующего положения.
Те же стандартные негативные проявления большой Дистанции Власти вы можете наблюдать сплошь и рядом на наших предприятиях. Начальники, создавая зависимые коллективы, больше походят на воспитателей в детском саду, нежели на руководителей, ставящих перед своими командами задачи, ранее считавшиеся нерешаемыми. Первые считают главной целью работы — следить за тем, чтобы их неумелые подопечные не разбежались из песочницы. Вторые имеют все шансы испытать счастье, став частью «звездных» команд.
Надежным союзником в этом деле станет такой управленческий инструмент, как уменьшение Дистанции Власти. Команды с низким ИДВ можно сравнить с электрическим двигателем, КПД которого близок к 100 %. Практически все вложенные ресурсы участвуют в создании полезного результата, и лишь совсем незначительная часть энергии теряется. Как это выглядит на практике?