Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Деннинг говорит о «тихом внутреннем голосе»[173], который обычно комментирует тезисы спикера. «Традиционный взгляд на коммуникации заключается в игнорировании тихого внутреннего голоса в надежде, что он умолкнет и сообщение так или иначе его подавит», – говорит Деннинг. Но у него другие взгляды: «Не игнорируйте внутренний голос… Лучше работайте в гармонии с ним. Сотрудничайте с ним, предоставив любую работу. Расскажите историю таким образом, чтобы вызвать вторую историю – историю вашего тихого внутреннего голоса».

Истории-трамплины не только создают заинтересованность – они мобилизуют. Они концентрируют внимание людей на потенциальных решениях. Истории, в которых цели и барьеры очевидны, включают у аудитории режим решения проблем. Очевидно, объем «решаемых проблем» меняется от истории к истории. Когда мы смотрим «Титаник», мы не думаем, как улучшить системы обнаружения айсбергов. Мы сочувствуем главным героям и начинаем поддерживать их в их борьбе: «Обернись!», «Скажи ему это прямо сейчас!», «Не открывай эту дверь!»

Однако истории-трамплины выводят нас за рамки решения проблем главного героя. Они помогают нам решить наши проблемы. История-трамплин словно настраивает аудиторию, где каждый человек имеет свой пункт назначения.

После того как Деннинг рассказал историю о Замбии, один из руководителей, присутствовавший на совещании, представил идею менеджмента знаний президенту Всемирного банка, утверждая, что за этим направлением стоит будущее организации. Деннинга пригласили озвучить свои идеи перед топ-лидерами банка, включая президента. К концу года президент объявил, что менеджмент знаний является одним из приоритетов банка.

Сборник рассказов конференции

Мы начали эту главу с истории медсестры, которую рассказал Гэри Кляйн. Он поделился и другой историей[174], которая обобщает все, о чем мы говорили.

Однажды организацию Кляйна попросили изложить результаты конференции. Он хотел получить сборник результатов конференции, который был бы более компактным, чем полная запись выступлений, и более связным, чем коллекция слайдов PowerPoint докладчиков.

Фирма Кляйна выделила по одному человеку для мониторинга каждой из пяти параллельных секций. Наблюдатели ходили на все обсуждения и записывали каждую историю. По окончании конференции они сравнили свои записи и обнаружили, как сказал Кляйн, что получился набор историй, которые были «и забавными, и трагическими, и поразительными». Группа обработала их и отправила организатору конференции.

Организатор пришел в восторг. Он увидел, что сборник получился более живым и полезным, чем типичный материал конференций – набор сухих отрывков, изобилующий терминами. Он даже попросил свою организацию выделить средства на издание книги с этими заметками. В порядке вежливости он разослал заметки всем участникам конференции.

Те пришли в ярость. Их возмутило, что кто-то вырезал истории из общего текста их выступлений: они не хотели произвести впечатление людей, которые только рассказывают всякие байки. Ведь они столько времени сводили свой опыт к рекомендациям. Более того, отрывки, которые были представлены организаторам конференции, состояли из крупиц мудрости вроде «Держите линии связи открытыми» или «Не ждите, пока проблемы накопятся».

Кляйн сказал: «Мы хотим показать, насколько бессмысленны эти слоганы, в отличие от историй вроде той, что показывает, как они удерживали линии связи открытыми, когда на заводе остановилось производство». Однако выступавшие были непреклонны, и от проекта пришлось отказаться.

Эта история – одна из наших любимых в книге. Мы не пытаемся показать выступавших с плохой стороны. Представьте себя на их месте. Вы создали потрясающую презентацию, изложили в ней итоги нескольких лет работы, и ваша цель – помочь людям овладеть сложной структурой, на создание которой вы потратили годы. Вы построили великолепное интеллектуальное здание! И теперь команда Кляйна подходит к этому зданию, вытаскивает пару кирпичиков из стены и пытается выдать их за результаты всей вашей работы. Какая наглость!

Конечно, проблема в том, что невозможно показать «здание» за 90 минут презентации. Лучшее, что вы можете сделать, – это донести несколько «строительных блоков». Однако невозможно вытащить строительные блоки из крыши, а именно это вы и делаете, когда даете рекомендации вроде «Держите линии связи открытыми».

Представьте, что вы менеджер Nordstrom и выступаете на конференции перед коллегами. Положим, последний слайд вашей презентации содержит информацию вроде следующей: «Выводы Nordstrom. В розничной торговле отличное клиентское обслуживание – ключевой источник конкурентного преимущества». При обсуждении вашего четвертого слайда вы в шутку упомянули «норди», который упаковал подарок, купленный в Macy’s. Эти клоуны из фирмы Кляйна хотят использовать вашу историю об упаковке подарка, но намерены пропустить ваш вывод. И они абсолютно правы!