Русская модель управления

Предположим, проектируется какое-то здание, и заказчик в связи с нехваткой материала или из каких-то ин^гх соображений просит заменить один материал на другой. Сотрудник проектного института, отвечающий за данную часть проекта, должен принять решение. Но ведь он не дурак самостоятельно принимать решение — а вдруг ошибка (например, материал нетехнологичный)? Сотрудник не желает брать на себя ответственность. Поэтому он хочет согласовать решение со своим руководителем с тем, чтобы начальник принял на себя ответственность. Сотрудник направляет проект решения на визирование к руководству. А его начальник тоже не дурак. Он посылает документ на визу к своему начальнику, потому что тоже не хочет брать ответственность. И так до тех пор, пока не доберутся до руководителя проектного института. Руководитель про­ектного института тоже не захочет брать на себя ответственность и подписываться под решением о замене материла. Он направляет документ на экспертизу в какой-нибудь другой институт.

Там документ по длинной цепочке попадает к рядовому исполнителю, отвечающему за материалы строительн^хх конструкций. Исполнитель тоже не станет брать на себя ответственность и пошлет его на согласование своему руководителю, тот — своему, пока не доберутся до директора. А уж директор, будучи искушенным администратором, придумает, как избежать окончательного решения. Возможно, он перешлет документ в какое-нибудь третье учреждение или направит на дополнительные испытания.

Тут главное мастерство — не говорить ни «да», ни «нет», чтобы никогда не ошибаться, не допускать ситуаций, при котор^гх твоя подпись на документе была бы последней и самой главной по статусу. Надо, чтобы твоя подпись всегда была прикрыта подписью вышестоящего лица,

³⁶⁶ Кудров В Н Указ соч С 104

³⁶⁷ Лиухто К. Влияние размера, возраста и отраслевой принадлежности предприятия на его эффективность // Вопросы экономики, 2000. — № 1. — С 122

³⁶⁸ Краснова В., Матвеева А , Смородина Т. Указ соч. С 21

которое в случае чего и примет на себя главный удар. Искусство администратора в условиях стабильного режима системы управления превратилось в искусство избегания ответственности. Люди достигли в этом мастерстве фантастических высот. Естественно, назревшие решения не принимались, сроки срывались, а львиная доля рабочего времени уходила на выполнение процедур согласования, хотя экономический смысл этих процедур только один — повязав всех лиц, завизировавших решение, своеобразной круговой порукой, вывести их из-под бремени индивидуальной ответственности.

Поэтому в конце застойного периода для того, чтоб запустить в производство какую-то новую модель оборудования, необходимо было пройти несколько сот согласований, получить несколько сот виз. Каждая виза — виза не одного человека, а целой организации. Чтобы ее добыть, надо внутри этой организации пройти весь круг, получить подписи десятков людей, каждый из котор^хх тоже избегает ответственности. Естественно, что качество управленческих решений от этого не выигрывало. По данным обследований, до 60-70% рабочего времени управленческих и до 40-50% труда научн^хх и инженерно-технических работников расходовалось на прохождение процедур согласований³⁶⁹. По другим данным, «анализ затрат времени в сорока научно-исследовательских институтах показал, что на собственно научные разработки в них уходит лишь 10 процентов времени, а 90 процентов — на согласования, оформления и другую вовсе не научную работу»³⁷⁰, «...на различные согласования 13₇утверждения по производству новой техники уходит до половины периода ее морального износа» .

Найти виновного в очередном провале стало невозможно. Чем сложнее управленческое решение, тем дольше оно принимается, тем большее число согласований оно должно пройти. А глобальные решения, которые касались большого количества исполнителей, предприятий и отраслей, вообще могли готовиться годами, если не десятилетиями. Новые технические и организационные решения, завязнув в согласованиях, устаревали на корню. Средства массовой информации застойн^хх лет полны подобными примерами.

«...Серьезно тормозит дело действующий ныне порядок распределения продукции через снабженческо-сбытовые организации. Никакой логикой не объяснить требование Госснаба СССР подавать заявки даже на самые элементарные механизмы и машины не позднее чем за полтора-два года. Да разве можно предвидеть кс3ж12дую мелочь, прогнозировать аварийную поломку оборудования или крупное изобретение?» .

«Новый обрабатывающий центр от идеи до серии рождается за год, а заказать все необходимое для него инструкции предписывают за полтора-два года. Мыслимо ли далее допускать такое!» — возмущается зам. главного технолога Ивановского станкостроительного объединения Ю. А. Иванов. — «На зависть работникам Госснаба СССР сообщу: некоторые

⁹ См Михалевич В , Каныгин Ю Пирамиды из электроники // Правда, 1987, 11 февраля

⁰ Наука делать науку // Знание — сила, 1986 — № 11 — С. 3.

¹ Стародубровская И. Что такое план? // Знание — сила, 1987 — № 2 — С 2.