Русская модель управления

¹⁵⁹ См Карнович Е П Родовые прозвания в России. М БИМПА, 1991. - 252 с - С 74 либо другом заводе, принадлежащем нашей фирме. Поэтому расширение фирмы происходит относительно легко, скупка контрольных пакетов акций не встречает сопротивления со стороны руководства этих предприятий. Бывали случаи, когда директора добровольно передавали контроль над своими предприятиями, рассчитывая сделать более удачную карьеру уже в структуре нашей фирмы, как когда-то удельные князья переходили «под руку Москвы». Что же касается их привилегированного положения, то различия между заслуженными сотрудниками, давно пришедшими в фирму с рядовых должностей («боярами»), и новыми, бывшими руководителями независимых предприятий (недавними «удельными князьями»), стираются прямо на глазах.

Как жили себе по адату, обычному праву, Средняя Азия, Кавказ и Закавказье до царей, так они жили и при царях, и при советской власти. Главное, что от них требовали, — выполняйте производственные планы, соблюдайте социалистические ритуалы, носите партбилеты, платите членские взносы, ходите на демонстрации, а уж какие вы там мусульманские обряды неофициально соблюдаете, платите ли калым — эти «пережитки» Москва старалась не замечать. Сверху вниз вплоть до уровня кластерных единиц — полная централизация. Зато внутри кластера — полная автономия. Потому и легко было прирастать империи, потому и переходили под руку Москвы без лишнего сопротивления обширные территории и целые государства. Ведь принципиально для них мало что менялось. Надо было лишь в качестве готовой ячейки встроиться в уже существовавшую структуру, состоящую из разнообразн^гх ячеек.

Постсоветская эпоха сохранила такое положение дел. «...Федеральные власти (и связанные с ними бизнес-группы) стремятся контролировать ключевые экономические и финансовые ресурсы, а во „внутреннюю политику" регионов практически не вмешиваются. В обмен на лояльность региональные лидеры получают „иммунитет", то есть право на местное самоуправление»¹⁶⁰. Это уже пишут о современной России.

Состоящая из кластерных единиц система управления похожа на виноградную гроздь. Каждая отдельная ягода сохраняет свое внутреннее устройство, и всего лишь через черенок, через свою элиту, пристраивается к российской системе управления. Образуется большая гроздь винограда — наглядная модель российской системы управления. Оборотной стороной такого механизма является негомогенность империи. Те обширные конгломераты, территориальные, идеологические, национальные, которые России довольно легко удалось собрать под себя, неод­нородны. И империя, как только слабеют узы, стягивающие ее, легко разваливается в экономическом, политическом и территориальном аспекте.

Разумеется, отношения между вышестоящими организациями и кластерами в значительно степени зависят от того, в какой фазе находится система управления в целом. В спокойные годы система управления функционирует в стабильном режиме, и управленческий аппарат, защищаясь от люб^1х проявлений конкуренции (чтобы никто не сравнивал его деятельность с работой аппарата на других территориях, в других отраслях и предприятиях), пытается проникнуть внутрь управления кластерными ячейками (общинами, взводами, бригадами, колхозами и т. п.). Начинает глушиться любая инициатива, навязываются шаблонные схемы работы; система деградирует и

¹⁶⁰ Афанасьев М Указ соч С 56

теряет результативность.

Когда же наступает кризисный период, управленческий аппарат захватывается реформаторами и революционерами. Система управления переходит в аварийный, нестабильный режим функционирования, вышестоящие органы мобилизуют и перераспределяют ресурсы, дают жесткие задания. И кластерные ячейки, выбросив на свалку навязанные им в предыдущий спо­койный период формальные ограничения, поступают так, как считают нужным для достижения поставленной цели. Как правило, им это удается. Выработанная веками «кластерная психология», понимание того, что выжить и преуспеть можно лишь вместе со своей группой, и есть тот самый «русский коллективизм», о котором много написано и сказано. По мнению директора известной консалтинговой фирмы McKinsey & Company Эберхарда фон Ленайзена, ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой: «Скажем, если этот человек перейдет из одной группы в другую, то его ценность будет не так очевидна, как в первой»¹⁶¹.