Русская модель управления

Таким образом, если менеджер в силу должностного положения становится контрольным акционером — это хорошо, если контрольный акционер в силу прав собственности становится менеджером — это плохо. «Следствием неуверенности собственника в „завтрашнем дне стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер — взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разн^хх задач: „раскрутки "или „поддержки ", определение краткой или дли­тельной перспективы» .

Кроме того, взаимное недоверие наемных начальников и подчиненных мешает эффективной работе. «Руководитель среднего звена для них (директоров) — прежде всего исполнитель с весьма четкими границами прав. Кадры и отношения за пределами предприятия остаются прерогативой первого руководителя. Именно себе он отводит функцию лица, отвечающего за предотвращение и разрешение конфликтов. Это свидетельствует о ...чрезвычайно негативн^хх явлениях в жизни отечественн^хх предприятий. Первое — глубокое недоверие руководителей по отношению к

⁵⁴¹ См Акулов В. Б , Рудаков М Н Указ соч С 45

⁵⁴² Пивень В Пятипроцентный элемент // Эксперт, 2000 — № 25 —С 65.

⁵⁴³ Капелюшников Р Указ соч С 112

⁵⁴⁴ Там же С 115

⁵⁴⁵ Краснова В , Матвеева А , Смородина Т Указ. соч С. 22 средним менеджерам, боязнь „горизонтальных коммуникаций" и блокирования с коллегами

546

против начальника» .

«Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированн^хх предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно „своих "работников (т. е. проработавших на данном предприятии 10 лет и более) и родственников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Это традиционно объясняется конфиденци­альностью информации, степенью персональной ответственности работника и доверием.

Как следствие, структура управления предприятия оказывается привязанной к конкретным руководителям, их способностям, квалификации и отношению к работе. Это закономерно ведет к непрерывному „перекраиванию"оргструктуры, путанице в функциях и сферах ответственности отделов и служб, руководителей и главн^хх специалистов. Сегодня можно встретить предприятия, где экономический отдел подчиняется техническому директору или директору по производству; главный эне4:)гетик подчиняется директору по общим вопросам; отдел сбыта — директору по про­изводству»^{5 7}.

В атмосфере тотального недоверия собственники и менеджеры неизбежно начинают воссоздавать на предприятиях ту единственно известную им с детства модель управления, при которой можно относительно безбоязненно доверять друг другу, то есть модель семьи. Поэтому "в отечественном бизнесе ...много фирм с „семейным" менталитетом. Выражается он в том, что на ключевые должности принимают только „своих", обязанности и функции „членов семьи "толком не обозначены, а ключевые решения принимаются «на кухне»⁵⁴⁸. Да и в сфере государственного управления даже на самом верху после нескольких лет кадров^хх пертурбаций утвердилась так называемая «семья».

«В традиционном обществе радиус доверия ограничен пределами семьи или клана. В продуктивном обществе радиус доверия определяется не по кровнородственным связям, а по морально-этическим понятиям. В любой точке земного шара и во все времена там, где радиус доверия ограничен семьей, все в^хходящее за пределы семьи в лучшем случае безлично, как правило же, враждебно. В таком обществе процветает коррупция, склонность к засорению общественн^хх мест, пассивность („не что я сделал, а что со мной сделали"), уклонение от уплаты налогов и вообще от любых общественн^гх обязанностей, обращенность к прошлому, негативное отношение к новому как к расшатыванию устоев, воинствующий непрофессионализм»⁵⁴⁹. Иначе говоря, господство заначки и необходим^хх для ее получения обманных технологий консервирует в русской модели управления изжившие себя управленческие структуры и стереотипы поведения.

Кузьминов Я , Гурков И , Лушников О , Авраамова Е. Руководители предприятий о перспективах управленческого образования // ЭКО, 1999 —№12 —С 58

⁵⁴⁷ Шеломенцев А. Г. Кадровая политика... С 96-98

⁵⁴⁸ Крюкова Е. Наука побеждать от Hilti // Компания, 1998. - № 30. - С. 48

⁵⁴⁹ Лопухин В Указ. соч С. 39

Компромисс между системой и людьми