Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Основные проблемы возникают, когда руководитель вынужден распределять ресурсы в рамках двух и более проектов. Вспоминая свои переживания в годы Первой мировой войны, Черчилль жаловался на отсутствие «достаточных ресурсов для организации одновременно нескольких наступлений вдоль боевого фронта». С аналогичной ситуацией он столкнулся во Второй мировой, замечая, что в основе управления лежит «правильное использование имеющихся ресурсов», но в реальной жизни «нельзя действовать согласно правилу: “Не все сразу”». Обычно приходится поспешать одновременно на нескольких фронтах, отвечая на множество вопросов и реализуя параллельно несколько инициатив лимитированными средствами. «Ни одна из проблем, стоявших перед нами, не могла быть разрешена вне связи со всеми остальными проблемами, – утверждал политик. – То, что посылалось на один театр военных действий, приходилось отрывать от другого. Усилие на одном участке означало риск на другом».

Подобная многозадачность предъявляет дополнительные требования к распределению ресурсов. В частности, «нужно внимательно следить, чтобы новые указания не тормозили текущие» проекты. Либо своевременно принимать корректирующие действия, меняя ресурсный план. Так, например, осенью 1941 года, разрабатывая план ведения боевых действий на новый, 1942 год, Черчилль пришел к выводу о «необходимости пересмотра в свете новой обстановки численности и организации армии»¹³.

В таких ситуациях с одновременным решением нескольких задач, разнесенных во времени, неизбежно возникает конфликт между краткосрочными и долгосрочными инициативами. Рассматривая эти случаи, Питер Друкер (1909–2005) предупреждал, что «задачу менеджмента нельзя считать решенной, если решение “куплено” ценой ухудшения “здоровья” в долгосрочной перспективе».

Глупо спорить с подобным выводом, особенно когда сегодняшние показатели эффективности обеспечиваются завтрашним выживанием, а добившиеся их «блестящие менеджеры» покидают организацию, оставляя за собой развалившийся баркас¹⁴. Но беспощадные реалии диктуют свои условия, и не всегда руководители готовы отложить текущие потребности ради достижения будущих побед. Одной из первоочередных обязанностей Черчилля на посту первого лорда Адмиралтейства было согласование программ нового кораблестроения. «Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны», – признавался он. Во время Первой мировой Черчилль принял решение о завершении строительства судов, которые могут быть спущены на воду в течение первых шести месяцев, отложив при этом постройку других судов, с более отдаленными сроками спуска. По его мнению, это позволяло достичь тактического преимущества в начале войны и предоставляло больше возможностей для составления и реализации последующих планов. Когда же стало понятно, что победу не удастся одержать решающим сражением на суше в первые месяцы, а война на море приобрела латентный характер, было принято новое решение: «Строить все, что можно закончить к следующему году, и ничего, что нельзя». С аналогичной дилеммой британский политик столкнулся в следующей войне. Озабоченный активностью подводного флота противника, угрожавшего снабжению Острова, Черчилль принял решение расширить строительство кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками, и приостановить долгосрочные программы, добавив, правда, при этом, что его решение должно пересматриваться каждые полгода¹⁵.

В тех случаях, когда разные проекты выполняются в одинаковые сроки, приходится, как сказал наш герой, «выбирать между желаемым». Подобный выбор с расстановкой приоритетов позволяет не только сконцентрировать и сэкономить ресурсы, сняв их с менее актуальных направлений, но и повысить общую эффективность, обеспечив выполнение важных мероприятий. Для принятия соответствующих решений нужна информация о том, что значимо на текущий момент, а чем можно при определенных условиях пренебречь. Учитывая, что подобной информацией, как правило, располагает только руководитель, то расстановка приоритетов – этот мощный инструмент оптимального использования ресурсов – становится одной из его непосредственных обязанностей. Бывают, правда, случаи, когда в результате подобного изменения планов «с болью наблюдаешь за рассредоточением сил». Либо оказываешься в ситуации, когда выбрать приоритетную задачу не представляется возможным, поскольку речь идет об «интересах, ни один из которых не может быть проигнорирован». В этом отношении показательным стало заседание британского военного кабинета в августе 1940 года. Когда министру снабжения дали поручение увеличить скорость строительства танков, он потребовал предоставить этой задаче первый приоритет, аналогичный строительству самолетов. Что можно ответить на такое требование? Слово взял Черчилль. Он счел нецелесообразным рассмотрение подобного вопроса, который фактически сводился к выбору между танками и авиацией. «Нам нужны оба вида техники», – ответил он, попросив найти соответствующие ресурсы для решения обеих задач одновременно¹⁶.