Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

В теории ограничений широко используется метод облака ключевых конфликтов (core conflict cloud, C³). Вот пример облака конфликтов для IT-компаний (рис. 46).

Рис. 46. Ключевой хронический конфликт в любой IT-организации

В 1980-е гг. был распространен ключевой хронический конфликт в промышленности. Любой руководитель завода имел две важные цели: сохранить уровень продаж и сократить издержки. Чтобы поддержать уровень продаж, руководству требовалось увеличить складские площади, чтобы можно было всегда удовлетворить потребительский спрос. И тут возникала проблема.

Ведь, с другой стороны, руководство должно было сократить складские площади, чтобы снизить издержки и чтобы капитал в виде неотгруженной продукции, за которую нельзя получить деньги, не выходил из оборота.

Конфликт удалось разрешить с помощью принципов бережливого производства: уменьшить размеры партий и объемы незавершенного производства, сократить и усилить петли обратной связи. В результате производительность заводов, качество продуктов и удовлетворенность клиентов резко увеличились.

Принципы шаблонов работы DevOps — те же самые, совершившие переворот в промышленном производстве. Они позволяют оптимизировать поток создания ценности и трансформируют потребности бизнеса в возможности и сервисы, удовлетворяющие нужды клиентов.

Приложение 3

Нисходящая спираль в виде таблицы

Нисходящая спираль, описанная в книге The Phoenix Project, может быть представлена в виде таблицы:

Таблица 4. Нисходящая спираль

Приложение 4

Опасности передачи ответственности и очередей

Проблемы долгого ожидания в очереди обостряются, когда проект много раз передается от инстанции к инстанции, поскольку именно здесь очереди и возникают. На рис. 47 показано время ожидания как функция занятости ресурса производственного участка. Асимптотическая кривая демонстрирует, почему простое изменение, требующее всего-то полчаса, часто отнимает недели для завершения: часто узкие места создают конкретные инженеры и производственные участки с высоким коэффициентом занятости. Когда какой-нибудь производственный участок приближается к 100 %-ной загруженности, любая другая работа неизбежно застревает, пока кто-нибудь наконец не займется пробкой.

На рис. 47 по оси X отложен процент занятости данного ресурса на производственном участке, по оси Y — примерное время ожидания (или, что более точно, длина очереди). Форма кривой демонстрирует: когда загруженность ресурса превышает 80 %, время ожидания зашкаливает.

Время ожидания = (% Занят) / (% Свободен)

Рис. 47. Размер очереди ожидания и время ожидания как функция процента загруженности (источник: Ким, Бер и Спаффорд, The Phoenix Project, ePub edition, 557)

В книге The Phoenix Project рассказывается, как Билл Шинн и его команда осознали губительное влияние этой зависимости на среднее время подтверждения кода, отправленного в центр управления проектами: