Руководитель отдела: правила деловых достижений

Обычно на эти вопросы ответов нет. А если и есть, то они не уверенные и не точные: «Я думаю, мы собрали около 30 вееров. У меня все ребята хорошие, поэтому скорее всего веера соответствуют образцу». Если перевести этот ответ в реальные задачи, то получилось бы что-то типа: «Я думаю, мы выполнили план. Наверное …». Согласитесь, такой результат не устроит ни самого начальника, ни собственника.

В чем же ошибка? В том, что руководитель включился в выполнение линейных задач – он сам стал собирать веера. А как вы думаете, что он должен был сделать, чтобы проявить себя как истинный управленец и уверенно прийти к выполнению поставленного перед ним и командой задания?

Если вы сделали предложенный выше мысленный эксперимент, то сейчас вы можете проверить себя. Руководитель должен был:

1) сообщить команде саму задачу, цель, которую они хотят получить в итоге.

2) проверить достаточность необходимых ресурсов – как физических (например, хватает ли бумаги), так и навыковых (все ли умеют делать веера?).

3) спланировать работу в течение заданного периода времени. Распределить, кому сколько вееров нужно сделать, к какому примерно сроку и выделить себе немного времени в конце на контроль.

4) процессе деятельности проводить промежуточный контроль. Во-первых, отслеживать получаемый результат. Нужного ли качества участники делают веера? Не сгибает ли кто-то семь раз вместо шести? Во-вторых, контролировать время. Требуется ли ускориться? Не стоит ли человека, который уже все сделал, похвалить и отправить на помощь отстающему?

О своих наблюдениях руководитель периодически сообщает команде – сколько времени осталось, укладываемся ли в срок, сколько уже вееров и т.д.

5) Если кто-то из команды делает веера, не подходящие под образец (то есть делает работу не качественно) – откорректировать его после первого же веера.

Это нужно для того, чтобы сотрудник остановился и понял, что именно делает не так, изменил (под присмотром руководителя) свою технологию и уже второй веер сделал хороший, а не сидел через 5 минут с десятью неподходящими веерами. Иначе получится, что он вроде и старался, и делал быстро, и устал, а результата нет. Одна демотивация.

6) Примерно за 30 секунд до конца выделенного времени подвести итоговый контроль, собирать все веера, пересчитать, выборочно проверить качество.

И при такой организации процесса за секунду до конца упражнения руководитель спокойно сидит с тридцатью девятью веерами хорошего качества рядом. А в идеале он еще успевает поблагодарить команду и сказать, что они отлично справились, и ему было приятно работать с такими профессионалами. Так что группа тоже сидит спокойная и довольная.

В чем же ключевая разница между этими двумя поведениями капитанов команд? В первом варианте, руководитель, лично включившись в выполнение линейной работы, потерял общее видение процесса, поэтому не мог его контролировать и быть в курсе общей ситуации, не мог своевременно заметить допускаемые сотрудниками ошибки и исправить их, не мог перераспределять ресурсы в зависимости от опытности сотрудников, так как не отслеживал кто как себя проявляет при выполнении такого (на первый взгляд простого, но так прекрасно все иллюстрирующего) задания.

Во втором варианте капитан сам не выполнял линейную работу, а именно руководил процессом ее выполнения. И делал он это, применяя базовые функции любого управленца:

1. Мотивировал – рассказал цель задания, его смысл, хвалил успешных сотрудников.

2. Планировал выполнение деятельности – определил и сообщил кто что должен делать, и к какому результату в какие сроки необходимо прийти.

3. Организовал выполнение – проверил достаточность ресурсов, распределил их между командой, проверил наличие у всех необходимых навыков и при их отсутствии либо обучил сотрудников, либо заменил их на более компетентных по этой задаче, следил за перераспределением ресурсов при необходимости, за передачей необходимой информации от одного сотрудника к другому.

4. Контролировал результаты работы – осуществлял промежуточные проверки в процессе выполнения задания, следил за временем, произвел контроль итоговых результатов и по кол-ву и по качеству.

5. Корректировал работу подчиненных – максимально быстро выявлял ошибки в работе сотрудников и исправлял их технологию, проверяя, что после коррекции их работа стала соответствовать необходимым критериям.

Таким образом вот вам и ответ на вопрос – что же я теперь должен делать, как начальник? Вы должны Планировать, Организовывать, Контролировать, Корректировать и Мотивировать своих менеджеров на выполнение задний. Поэтому аббревиатура управленческих функций и известна как ПОМКК.