Руководитель отдела: правила деловых достижений

Если вы видите, что он не готов, а клиент действительно важный и времени обучать менеджера нет, то идите на встречу с клиентом сами, но ОБЯЗАТЕЛЬНО возьмите с собой сотрудника, проведите для него мастер-класс: до встречи расскажите свой план действий, попросите его отслеживать, как вы этот план будете реализовывать, а после встречи ОБЯЗАТЕЛЬНО разберите что и зачем вы делали. И далее, уже после спасения клиента, переходите к обучению. Так вы не только повысите компетенции вашего менеджера, но и покажете ему, что «обратное делегирование» не прокатит.)))

И еще одно. Если вы знаете, что подчиненный у вас все умеет и знает, что он просто манипулирует, то на его просьбу помочь, вы можете, улыбаясь, сказать ему, глядя в его распахнутые хитрые глаза: «То есть ты хочешь, чтобы я сам сделал твою работу. А деньги мне тогда кому за нее платить? Тоже себе? А ты тогда за меня мою работу сделаешь? А как ты думаешь, что мне тогда делать с сотрудником, который не умеет делать свою работу?» Обычно, после одной из таких фраз менеджер улыбается и переходит к конструктивному разбору рабочей ситуации и поиску решений.

Однако, еще раз отмечу, эта стратегия приведет к успеху, только если сотрудник УМЕЕТ делать то, что от него требуется, но НЕ ХОЧЕТ. Если он не умеет, то такой ответ руководителя просто покажет ему, что в этой организации «каждый сам за себя». Скорее всего, он перестанет приходить с вопросами и начнет скрывать от своего начальства информацию об ошибках. Поэтому, как мы и говорили, важно сначала проверить, умеет ли сотрудник выполнять данную задачу.

Итак, чтобы менеджеры слезли с вашей шеи, вам нужно обучить их, как действовать в тех ситуациях, в которых они обращаются к вам за помощью. После этого, убедившись, что они умеют сами их решать, меняйте тактику. Если они приходят к вам за помощью, не выполняйте за них их задачи, а спрашивайте, что именно они не могут сделать самостоятельно или в чем их сомнения по данной задаче. И далее просите вспомнить, что говорилось об этой ситуации или аналогичной ситуации на обучении.

Часто задаваемые вопросы по этой теме:

1) Но если все мои менеджеры будут уметь работать с клиентами так же хорошо, как я, вдруг меня тогда уволят?

Безусловно, владение уникальными компетенциями повышает ценность сотрудника для компании. Однако, если вы – руководитель, то вашими уникальными компетенциями могут быть планирование, развитие команды, умение выводить ее на результат и т.д. То есть управленческие функции. Конечно, это ваш выбор – оставить за собой и часть линейных компетенций. Но не ожидайте тогда, что когда вы решите, что менеджерам пора это делать самим, они тут же это и сделают. Это будет ваша работа.

Одна моя клиента приняла такое решение. Для нее это нормально – выполнять часть работы, которую могли бы делать ее подчиненные. Она не против задерживаться вечерами, она ощущает драйв от того, что все обращаются к ней в сложных ситуация, и она одна может их решить. Но… тут я бы беспокоилась на месте собственника. Что будет с компанией, когда она уйдет? Его бизнес зависит от одного человека, компетенции замкнуты на ней. Это опасно для любой организации, но это уже другая история…

2) А не нарушит ли это мои отношения с менеджером, если я откажусь ему помогать? Вдруг он обидится и перестанет ко мне с вопросами подходить?

Здесь все зависит от формата высказывания. Безусловно, нужно объяснить сотруднику, почему вы раньше иногда по его просьбе самостоятельно ездили к его клиентам, а теперь вдруг начали вместо этого задавать ему какие-то вопросы. Если вы открыто скажете, что считаете его уже достаточно компетентным для того, чтобы решать такие вопросы самостоятельно, но готовы помочь ему разобраться в офисе, как именно ему поступить в ситуации, с которой он пришел, то обычно менеджеры реагируют на это конструктивно.

Если же проблема заключается в том, что сотрудник постоянно приходит к вам пообсуждать варианты действий в сложной для него ситуации, то вы можете пару раз, не давая советов, попросить его описать плюсы и минусы каждого варианта и выбрать одно решение. Если он выбирает правильное – так и скажите, что он прав и в будущем вы доверяете ему самостоятельное принятие решений по этому поводу, так как это входит в его обязанности, и вы видите, что он к этому готов.

Если он склоняется к неправильному решению, значит он не верно понимает критерии, по которым это решение нужно принимать. В этом случае, вам нужно совместно их обсудить, и в следующий раз уже спрашивать менеджера, каким образом его вариант решения учитывает критерии, о которых вы говорили.

3) А если клиент очень важный, я пошлю туда сотрудника, а он сделку запорет?