Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними

• совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;

• доведение процента выполнения заказов до 98-100 %;

• приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1 % от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);

• сведение к минимуму, а в дальнейшем – к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;

• доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80 % от реальной затратной части;

• доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90 % от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);

• переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);

• расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;

• закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);

• проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;

• создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;

• развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на который необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Ассортиментная политика торговой компании

Остановимся на некоторых наиболее сложных аспектах развития коммерческой деятельности компании, в частности, коснемся ассортиментной политики.

Ассортиментная политика – формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Один из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, – операционный анализ, представля ющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

Сначала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

Следующий шаг – удаление еще и условно-постоянных затрат.

Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия.

Данный показатель носит название «порог рентабельности»– это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных), и где имеет место нулевая прибыль.