Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Reddit — очень популярное сообщество обмена ссылками, в котором циркулирует существенная доля интернет‑контента. Сразу после запуска сайт был заполнен фальшивыми аккаунтами, публикующими ссылки на тип контента, который основатели хотели бы видеть на своем сайте в будущем. Это сработало. Изначальный контент привлек людей, которым был интересен аналогичный, и создал культуру высококачественного вклада в сообщество. Со временем его пользователи научились полагаться на рекомендации товарищей о том, что стоит их внимания, а что нет. (Разумеется, успех запуска и расширения Reddit не лишен недостатков: в 2015 г. прогремели конфликты из‑за размещения на сайте предположительно расистского и шовинистского контента.)

Когда была запущена Quora, редакторы сами задавали вопросы и сочиняли ответы, чтобы симулировать активность. Когда пользователи начали задавать вопросы, редакторы продолжили на них отвечать, тем самым показывая, что платформа намерена работать. В конце концов пользователи сами включились в процесс, и «бюджетные вливания» персонала Quora можно было прекратить.

4. Стратегия ключевых участников. Создайте стимулы для привлечения ключевой группы пользователей на вашу платформу.

Часто есть одна группа пользователей, которые настолько важны, что их участие или отсутствие может определить успех всей платформы. Тогда ее руководству имеет смысл стимулировать их появление либо деньгами, либо особыми условиями.

В мире электронных игр такие компании, как Microsoft (Xbox), Sony (PlayStation) и Nintendo (Wii), создают устройства, которые служат как платформы, объединяя потребителей с контентом, созданным разработчиками игр. Ведущим разработчиком спортивных игр стала Electronic Arts (EA), чьи лицензированные игры симулируют футбол NFL, баскетбол NBA, хоккей NHL и другие виды спорта (например, профессиональный гольф с Тайгером Вудсом). Они ежегодно обновляются и обгоняют всех конкурентов. Ни один производитель игровой приставки не надеется выжить, не сделав симпатичный набор игр от EA доступным на своей платформе. В итоге Microsoft, Sony и Nintendo предлагали крайне соблазнительные партнерские сделки компании, чтобы к моменту выпуска их новых консолей на них сразу же можно было поиграть в новые или адаптированные игры от EA.

Как вариант этой стратегии платформенная компания может попытаться купить ключевого участника, чтобы получить эксклюзивный доступ к благам, которые он производит. Производитель программного обеспечения Bungie несколько лет специализировался на таких играх для компьютеров Apple, как популярный Marathon. В 2000 г. с приближением запуска Xbox Microsoft купила Bungie и преобразовала разрабатывавшуюся тогда игру под названием Halo: Combat Evolved в эксклюзивную игру для Xbox. Halo стала ключевым приложением, которое продало сотни тысяч консолей Xbox, а также оказалось миллиардной франшизой само по себе.

Иногда ключевые игроки, чье участие жизненно важно для успеха платформы, скорее потребители, а не производители. Так было в случае с PayPal. Вот почему компания выдавала денежные стимулы, чтобы привлечь покупателей к использованию их платежного онлайн‑механизма.

В 2009 г. швейцарский почтовый сервис Swiss Post принял решение преобразоваться в платформу цифровой службы доставки сообщений, используя технологию сканирования и архивирования, предоставляемую основанной в Сиэтле компанией Earth Class Mail[80]. Swiss Post вскоре осознала необходимость охватить и переманить тысячи пользователей, которым удобнее обращаться к традиционной почте. Чтобы преодолеть это сопротивление, Swiss Post подарила тысячи планшетов iPad домохозяйствам в отдаленных регионах. В процессе они убеждали деревенские швейцарские семьи переходить от физической почты к электронным сообщениям — ведь так они экономят свои ресурсы. При этом компания стала одним из крупнейших продавцов техники Apple в регионе — существенная вторичная выгода для компании[81].

5. Стратегия одной стороны. Создайте бизнес вокруг продуктов, которые выгодны одной группе пользователей, а позже преобразуйте бизнес в платформу, пригласив вторую группу пользователей, которые хотят взаимодействовать с первой.

После запуска OpenTable, системы бронирования столиков в ресторанах, ее создатели столкнулись с типичным примером дилеммы «курица или яйцо». Если у платформы нет обширной базы ресторанов‑участников, зачем посетителям заходить на ее сайт? А если нет большой базы посетителей, чем ей привлечь рестораны? OpenTable решила проблему, для начала распространяя программное обеспечение для управления бронированиями, которое рестораны могли использовать, чтобы распоряжаться свободными местами. Когда OpenTable набрала достаточно ресторанов в своей базе, она начала развивать потребительскую сторону, которая позволяла людям бронировать столики, а компании — собирать за это комиссию с ресторанов.