Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Иногда постепенное добавление новых взаимодействий становится частью долгосрочного бизнес‑плана. В 2015 г. Uber и Lyft начали экспериментировать с новым сервисом совместных поездок, который должен был дополнить привычную бизнес‑модель вызова такси. Новые услуги под названием UberPool и Lyft Line соответственно позволяют двум или больше пассажирам, путешествующим в одном направлении, найти друг друга и поехать вместе. Цена поездки становится ниже, а доход водителя – выше. Сооснователь Lyft Логан Грин говорит, что совместные поездки всегда были частью идеи Lyft. Первая версия Lyft, как он объясняет, была создана, чтобы наработать первичную клиентскую базу «на каждом рынке». Достигнув этого, компания «собирается выложить следующую карту и начать объединять людей для совместных поездок»[32].

Uber восприняла конкуренцию напряженно. Чтобы обеспечить своему варианту победу, она присоединилась к аукциону за Here – сервис цифровых карт, принадлежащий Nokia, главную альтернативу Google Maps. Uber надеется купить Here и использовать его картографические мощности, чтобы объединять поездки эффективнее, чем любой другой сервис[33].

Иногда идеи новых взаимодействий вытекают из опыта, наблюдения и необходимости. Разыскивая новых водителей, Uber обнаружила, что многие потенциальные кандидаты недавно переселились в США и были бы рады увеличить свои доходы, доставляя пассажиров. Но у них не было кредитной истории и средств, чтобы приобрести автомобиль. Эндрю Чепин из отдела работы с водителями предложил Uber стать посредником, помогающим получить кредит на покупку автомобиля. Оплата вычиталась бы из доходов водителя и перечислялась напрямую кредиторам. Кредитным компаниям понравилась эта программа: благодаря гарантиям массивного корпоративного движения наличных Uber такие кредиты практически лишены риска. А местные торговцы автомобилями были рады росту спроса[34].

Сеть LinkedIn изначально помогала профессионалам найти друг друга. В первые дни она сосредоточивалась исключительно на этом ключевом взаимодействии. Но со временем команда LinkedIn осознала, что платформа не обеспечивает столь же высокий уровень ежедневной вовлеченности, как Facebook и ряд других платформ. Чтобы решить проблему, LinkedIn надстроила уровень дополнительных взаимодействий. Теперь пользователи могут объединяться в группы и начинать дискуссии.

Эта форма взаимодействий не получила популярности, на которую рассчитывала LinkedIn. Учитывая тягу к пиару, которую поощряет профессиональная сеть, самые активные пользователи в группах обычно были и самыми несносными. Тогда LinkedIn добавила дополнительное взаимодействие, отчасти из‑за необходимости монетизировать платформу: разрешила рекрутерам использовать сайт для поиска кандидатов, а рекламодателям – таргетировать сообщения для подходящих профессионалов. Позже LinkedIn создала еще одно взаимодействие: возможность для лидеров, а позже и всех пользователей публиковать записи на LinkedIn, эффективно превращая сайт в издательскую платформу. Эта комбинация форм взаимодействия дала пользователям больше поводов посещать LinkedIn.

Эволюция Uber, Lyft и LinkedIn показывает, как можно добавить новые взаимодействия помимо уже существующих.

• Вы можете изменить единицу ценности, которой обмениваются пользователи на платформе (LinkedIn сменила основу информационного обмена с профилей пользователей на записи с дискуссиями).

• Вы можете ввести новую категорию пользователей как производителей или потребителей (LinkedIn предложила рекрутерам и рекламодателям присоединиться к сети в качестве производителей).

• Вы можете дать пользователям возможность обмениваться новыми видами единиц ценности (Uber и Lyft помогают пассажирам объединяться для совместных поездок).

• Вы можете курировать существующие группы пользователей для создания новой категории (LinkedIn назначила некоторых участников «интеллектуальными лидерами» и предложила им публиковать свои записи).

Не всякое новое взаимодействие успешно. Джейк Маккеон основал социальную сеть Moodswing. Люди в ней могли делиться своими эмоциями – от восторга до тоски. Со временем Маккеон обнаружил, что некоторые пользователи обращаются к Moodswing во время тяжелой депрессии, а кое‑кто даже угрожает самоубийством. Расстроенный Маккеон решил дать этим людям эмоциональную поддержку, в которой они нуждались. Он составил план найма студентов психологических факультетов, которые вызывались бы добровольно предлагать консультации и рекомендации в чатах депрессивным участникам Moodswing. Для выявления квалификации волонтеров можно было бы ввести проверки и ограничения. Предложение «терапии от новичков» стало бы новой формой обмена, стимулируемой Moodswing.