Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

5. Если продукт или бизнес-план, предлагаемый вашей командой, ориентирован на сегменты рынка, в точности соответствующие сфере деятельности вашей компании, отправляйте команду дорабатывать проект. Делайте то же самое, если целевой рынок сегментируется на основании имеющихся данных (по типу продукта, ценовым или демографическим категориям). Потребуйте, чтобы ваша команда сегментировала рынок в зависимости от «поручений», которые потребители «приготовили» для вашего продукта. Напомните своим менеджерам, что и вам приходится постоянно «нанимать» на две совершенно разные «работы» молочный коктейль «на все случаи жизни» только потому, что нет другого. Продажи коктейлей не растут потому, что компания пытается улучшать атрибуты самого продукта. Но если бы компания задалась целью приспособить продукт к «поручениям» потребителей, продажи выросли бы, потому что продукт «переманил» бы клиентов у реальных, а не вымышленных конкурентов.

6. Если ваша команда составляла список предполагаемых улучшений продукта, считая, что основания конкуренции не изменятся и улучшения, оказавшиеся прибыльными в прошлом, принесут доходы и в будущем, то обратите внимание на нижние сектора. Часто именно здесь кроется возможность изменить основания конкуренции.

7. Если ваш «подрывной» продукт в каком-то отношении оказывается хуже, чем необходимо потребителям, а ваша команда увлечена идеей открытых стандартов, партнерства и передачи заказов на сторону, будьте внимательны. Если вы раньше времени перейдете на открытые стандарты и модульность или будете держаться закрытых архитектур, когда уже сменятся основания конкуренции, вам придется нелегко. Помните пример Вейна Грецки. Не стоит отчаянно цепляться за направления, которые принесли вам успех в прошлом, лучше освоить отрасли, куда деньги устремятся в ближайшем будущем.

8. Если ваша команда уверяет вас, что новый проект будет успешным, поскольку прекрасно соответствует основному бизнесу компании, скажите им, что это утверждение кажется вам слишком расплывчатым. Попросите их ответить на три конкретных вопроса:

• Есть ли у нас необходимые для успеха ресурсы?

• Можно ли будет с помощью наших процедур успешно решать проблемы нового бизнеса?

• Позволят ли наши ценности, то есть критерии, благодаря которым мы расставляем приоритеты, считать приоритетной «подрывную» инициативу, если вдруг она станет конкурировать с другими инициативами? Позволят ли они выделить на нужды «подрывного» проекта необходимые финансовые и человеческие ресурсы?

Ответы на эти вопросы помогут вам выбрать правильную организационную структуру и понять, какая организация должна заниматься проектом.

9. Задайте эти же вопросы и применительно к вашим каналам реализации. Каналы – это нечто отдельное, внешнее по отношению к вашей компании. Процедуры и ценности ваших каналов, их методы и их мотивации могут стать причиной того, что ваш новый проект сойдет с рельс или вообще не сдвинется с места.

10. К сожалению, приходится признать, что не всегда стоит полагаться на людей, которым прежде вы полностью доверяли. Менеджеры вашей компании, до сих пор добивавшиеся отличных результатов, могут оказаться совершенно некомпетентными в деле создания нового бизнеса. Когда вы ищете кандидата на пост руководителя нового предприятия, не придавайте особенно большого значения прошлым заслугам. Читая резюме, пытайтесь понять, приходилось ли человеку решать проблемы, которые, вероятно, появятся при развитии нового бизнеса.

11. В первые годы работы предприятия его руководство не должно считать, что четко знает, какой должна быть верная стратегия в отношении продуктов, покупателей и их нужд. Настаивайте на том, чтобы команда разработала план, на основе которого можно было бы ускорить выработку надежной стратегии. Не давайте ходу ни одному плану и ни одной стратегии, пока не получите реального подтверждения их жизнеспособности.

12. У команды нового бизнеса должна быть установка на быстрые прибыли, и вы вправе требовать этого от нее. Когда руководство молодого предприятия говорит вам, что пройдут годы, прежде чем новый бизнес вырастет и станет прибыльным, и вам придется еще несколько лет мириться с крупными убытками, это означает, что новое предприятие пытается выдать «подрывную» технологию за поддерживающую и в этом качестве вывести продукт на сложившиеся рынки. Порой действительно приходится активно инвестировать в поддерживающие технологии, которые требуют значительной взаимозависимости звеньев цепочки создания стоимости, и процесс инвестирования может продолжаться довольно долго. Но оставьте это лидерам рынка. Если ваш бизнес «подрывной», то, смиряясь с убытками, вы можете довольно далеко зайти по неверному пути.