Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Эти сложности породили известное высказывание гарвардского профессора Розабет Мосс Кантер: «Работа делает человека». Определенно, с момента назначения я сильно изменился. И именно по этой причине решил принять предложение. Я уже свыкся с ролью старшего профессора, которая не требовала от меня кардинальных перемен. Но какой бы трудной ни была для меня эта задача, она была еще сложнее для самой школы, поскольку люди не знали, подхожу я на указанную должность или нет. В конечном счете мы вместе выдержали финансовый инфаркт и, как и многие организации, теперь восстанавливаем силы, возвращаем утраченное доверие и движемся вперед. Это незавершенный проект, так сказать «бета-версия», — подобный термин используется в сфере программного обеспечения для описания продукта, над которым даже после выпуска на рынок еще работают.

Управление изменениями идет через изменение

• Слухи как опухоли.

В период масштабных перемен мне пришлось кое-что менять. Однако природа этих перемен сильно отличалась от моих изначальных представлений — они были связаны не столько с интеллектуальными вопросами, сколько с операционными аспектами. Как и другие организации, вынужденные приспосабливаться к резким перепадам в экономике, я руководил школой в период перемен, непосредственно и неблагоприятно сказывавшихся на коллективе. И отдаю себе отчет в том, что никакие выступления официальных лиц не уймут беспокойство людей, которым пришлось восполнять пробелы из-за увольнений в компаниях (не говоря уже о тех, кому не посчастливилось сохранить работу).

Я видел, как перемены и неуверенность вели к распро­странению слухов, которые быстро компенсировали недостаток официальной информации. Подпитываемые анонимными мнениями и эмоциями, отличающиеся, как фастфуд, чрезмерной привлекательностью, слухи позиционируют себя как альтернативный источник «правды». Другими словами, слухи активно отбирают прерогативу распространения информации у официальных структур, которые отличаются медлительностью, методичностью и сдержан­ностью.

В первый год президентства я пытался выяснить, как рождаются слухи и можно ли, учитывая наносимый ими вред, их искоренить. Я хотел сэкономить людям время и силы, которые они тратили на измышления, раскрывая ключевые факты и их логические обоснования. В период экономических потрясений я проводил общие собрания в кампусе, чтобы в меру своих способностей разъяснить ситуацию с финансами в школе. Тем не менее, если бы мне надо пришлось повторять все сначала, я бы меньше говорил и больше слушал. Сейчас я понимаю, что слухи — побочный продукт не столько отсутствия фактов, сколько отсутствия права голоса. Теперь, когда я ввел открытые приемные часы для сотрудников и студентов, а также завтраки с преподавателями, я понимаю, что время, когда вы внимательно слушаете, обладает великой целебной силой; оно, словно лучевая терапия, излечивает опухоли и, надеюсь, не допускает их повторного появления.

• Тот, кто устраивает из конфликтов развлечение, рано или поздно понимает, что первый ряд находится прямо на сцене.

Как и у других лидеров в эти непростые времена, случались моменты, когда мне казалось, будто я нахожусь в эпицентре конфликта. Это заставило меня задуматься о ценности и продуктивном использовании конфликтов. Конструктивный конфликт предполагает созидание чего-либо нового, будь то рождение в спорах идеи или достижение цели посредством здоровой конкуренции между командами. Деструктивный — губит все на корню. Один мой приятель, владеющий крупной производственной компанией в Бразилии, как-то заметил, что чем крупнее компания, тем выше вероятность не внешней, а именно внутренней конкуренции. При использовании стратегии «кровавой бездны» цель военных действий — нанести такой урон вражеской лодке, чтобы океан окрасился кровью противника. Но иногда, говорит мой приятель, стоит поближе присмотреться к воде — ведь кровь может оказаться и вашей. Другими словами, порой люди в вашей лодке занимаются саботажем. Он пояснил, что жестокая конкуренция и подрывная деятельность по разрушению команды легко перевешивают вред, наносимый конкурентами.

Один преподаватель как-то выступил против меня на собрании и во всеуслышание объявил меня лжецом; более того, он выразил категорическое недовольство моим руководством. В ответ я пояснил, что когда-то был таким же, как он, профессором, но отказался от академической свободы, чтобы стать президентом. Теперь у меня иная работа — защищать его академическую свободу открыто выражать свое мнение. Через некоторое время другой профессор в личной беседе одобрительно высказался о моих комментариях. По его словам, они согласовывались с тем, чему он учил своих студентов: скептическому отношению к авторитетам и вдумчивому отношению к общественным и организационным нормам. Только благодаря такому подходу они осознают свое будущее как новаторов в искусстве и дизайне.