Читаем Red Notice (Russian Edition). полностью

Я был сбит с толку. Зачем все это Потанину? Какова его цель? Зачем обесценивать акции компании, небольшой частью которых владел наш фонд, и создавать скандал, когда он сам только что получил приличный куш от «Бритиш Петролеума», продав им большой пакет акций «Сиданко»? Потанин продолжал контролировать восемьдесят шесть процентов компании, а размывая нашу долю, получал всего лишь полтора процента. В этом не было никакой финансовой логики.

Я пытался понять причину таких действий и позже пришел к выводу, что все это было очень по-русски.

Об этой особенности русского менталитета слагались сказки, а позже и анекдоты. Мне запомнился один. Поймал как-то раз бедный старик золотую рыбку, которая могла выполнить только одно желание. Обрадовавшись, он стал размышлять: «Может, дворец попросить? Или еще лучше — тысячу слитков золота? А то, может, отправиться на большом корабле в кругосветное плавание?» В этот момент рыбка прерывает его мысли и говорит: «Но знай, старче: что бы ты ни пожелал, твой сосед получит вдвойне». Тогда старик, не раздумывая, говорит: «В таком случае, выколи мне один глаз».

Мораль проста: когда дело касается денег, в России с легкостью пожертвуют собственным успехом, лишь бы насолить ближнему своему.

Похоже, именно этим принципом и руководствовалась группа Потанина. Неважно, что они заработали в сорок раз больше нас: им претила сама мысль, что какие-то иностранцы тоже добились финансового успеха. Им казалось, что это просто «не по понятиям».

А «по понятиям» нужно было раздавить чужой бизнес. Это и произойдет, если я не вернусь в Москву и не повлияю на ситуацию. Следующие несколько дней в Кейптауне я провел, пытаясь хоть на время забыть о проблемах и насладиться отдыхом, но тщетно.

Когда отпуск подошел к концу, Сабрина, не переносившая русскую зиму, увезла Дэвида обратно в Лондон. Я вернулся в Москву двенадцатого января 1998 года, за день до старого Нового года. Едва прибыв в столицу, я связался с Вадимом. Он все перепроверил и подтвердил: размывание доли собственности займет около шести недель, пока решение пройдет через все инстанции, но процесс уже начался.

Я должен был срочно что-то предпринять, чтобы это остановить.

Благоприятная возможность подвернулась на следующий же день, тринадцатого января. Мне позвонил знакомый и рассказал о новогодней вечеринке в доме Ника Джордана, богатого русско-американского банкира из «Дж. П. Морган». Брат Ника, Борис Джордан, был финансовым консультантом Потанина и главой нового инвестиционного банка «Ренессанс Капитал». Я немного знал их обоих и попросил знакомого взять меня с собой на вечеринку.

Вечеринка проходила в огромной роскошной квартире в сталинском доме в нескольких кварталах от Кремля. За аренду таких хором инвестиционные банки выкладывали по пятнадцать тысяч долларов в месяц, чтобы их иностранные сотрудники могли перенести «тяготы жизни в Москве». Найти Бориса Джордана в толпе гостей, поглощающих икру и шампанское, было нетрудно. Здесь его считали воплощением американца: шумный, упитанный рубаха-парень, типичный маклер с Уолл-стрит. Я направился прямо к нему. Он был явно удивлен, увидев меня, но не подал виду — расплылся в улыбке и крепко пожал мне руку:

— Билл, как жизнь?

Я сразу перешел к делу.

— Ничего хорошего, Борис. Что происходит в «Сиданко»? Если утвердят выпуск конвертируемых облигаций, меня ждут серьезные проблемы.

Я застал его врасплох. Он не хотел конфликта на вечеринке брата. Обернувшись на других гостей, он с натянутой улыбкой произнес:

— Билл, это просто недоразумение. Ни о чем не беспокойся.

Он повернулся к большому серебряному блюду с закусками, выбрал бутербродик и, не глядя на меня, добавил с полным ртом:

— Я тебе вот что скажу. Приходи в «Ренессанс» завтра к половине пятого, и мы решим вопрос.

Он откусил еще кусок и продолжил, с прилипшей к зубам едой:

— Серьезно, Билл. Всё будет хорошо. А сегодня выпей чего-нибудь, расслабься. Старый Новый год же!

Вот и поговорили. Его слова звучали так убедительно и мне так хотелось в них верить, что я еще немного побродил среди гостей и ушел с вечеринки в приподнятом расположении духа.

Когда я проснулся на следующее утро, было еще темно. Январское солнце не спешило показываться часов до десяти. Я пошел на работу. Ко времени встречи с Борисом за окном опять стемнело. Ровно в четыре тридцать я вошел в банк «Ренессанс Капитал», располагавшийся в современном административном здании со стеклянным фасадом неподалеку от Белого дома — Дома Правительства Российской Федерации. Меня без церемоний отвели в переговорную комнату без окон, не предложив никаких угощений или напитков. Я сидел и ждал.

И ждал.

И ждал.

Через полчаса меня начали одолевать подозрения. Я вдруг почувствовал себя, как рыба в аквариуме, и стал оглядываться в поисках скрытых камер. Никаких камер видно не было, но я начал думать, что Борис обманул меня. Ничего хорошего это не сулило.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес