Читаем Red Notice (Russian Edition). полностью

Аэропорт Шереметьево — странное место. Самый знакомый мне терминал — Шереметьево-2 — построили к Олимпийским играм 1980 года. При открытии он наверняка выглядел впечатляюще, но к 2005 году заметно обветшал и пропах потом и дешевым табаком. Потолок был декорирован рядами металлических цилиндров, похожих на ржавые консервные банки. На паспортном контроле не было разделительных дорожек, поэтому, стоя в толпе, следовало не терять бдительности — иначе, того и гляди, кто-нибудь пролезет вперед без очереди. И не вздумайте сдавать багаж! А то придется ждать выдачи еще не меньше часа, причем уже после того, как в паспорте проставлен пограничный штамп на въезд. После четырех с лишним часов полета вся эта процедура разрешения на въезд в Россию не доставляла никакого удовольствия, особенно в моем случае, когда проделываешь этот путь каждые вторые выходные.

Так я мучился с 1996 года, пока в 2000 году знакомый не рассказал мне о так называемом вип-зале. За дополнительную плату можно было сэкономить нервы и час ожидания, а то и все два. Особых излишеств услуга не предполагала, но полностью себя оправдывала.

Выйдя из самолета, я направился прямо в вип-зал. Стены и потолок там были выкрашены в оттенок пюре из зеленого горошка, а пол застлан линолеумом песочно-коричневого цвета. В зале стояли кресла из красновато-коричневой кожи, более-менее удобные — вот и весь комфорт. Здесь подавали жиденький кофе и слишком крепкий чай. Я выбрал чай с лимоном, отдал паспорт сотруднику пограничной службы и уже через несколько секунд погрузился в чтение электронной почты, накопившейся за время полета.

Я не обратил внимания, как в зал вошел мой водитель Алексей — у него был на то специальный пропуск — и стал что-то живо обсуждать с пограничником. Алексею, как и мне, исполнился сорок один год. В отличие от меня, он был высоченного — под два метра — роста, крепкого телосложения, весом сто восемь килограмм, светло-русый блондин с жесткими чертами лица. В прошлом полковник московской службы ГАИ, он не знал ни слова по-английски. Алексей никогда не опаздывал, умело лавировал в пробках и мог уладить вопросы со своими бывшими коллегами.

Я не интересовался их разговором, продолжал отвечать на электронные письма и пить остывший чай. Через некоторое время по громкой связи объявили, что пассажиры моего рейса могут забирать багаж. Тут я оторвался от смартфона и удивился: «Неужели я торчу здесь уже час?»

Я взглянул на часы. Действительно, прошел целый час. Самолет приземлился в 19:30, а на часах уже 20:32. Двое других пассажиров моего рейса давно покинули вип-зал. Я вопросительно посмотрел на Алексея — тот кивнул, мол, сейчас разберемся.

Пока он выяснял, я позвонил Елене. В Лондоне было всего 17:32, и я знал, что она дома. Разговаривая с женой по телефону, я посматривал на Алексея и сотрудника пограничной службы. Их разговор внезапно перешел в спор. Алексей стучал по стойке, а представитель власти смотрел на него с невозмутимым видом. «Что-то не так», — сказал я Елене. Я встал и направился к ним узнать, в чем дело. Я был скорее раздражен, чем обеспокоен.

Приближаясь, я понял, что происходит что-то серьезное. Я перевел телефон в режим громкой связи, чтобы Елена могла слышать и помочь мне с переводом. Сам я не преуспел в изучении русского. Даже после десяти лет жизни в России я мог разве что сказать водителю такси нужный адрес.

Разговор походил на затянувшийся тай-брейк, а я вертел головой, будто следуя за теннисным мячом. В какой-то момент Елена сказала: «Кажется, что-то не так с визой, но он прямо не говорит, в чем проблема». Тут в зал вошли еще двое сотрудников в форме. Один указал на мой телефон, другой — на сумки.

«Здесь еще двое пришли, — сказал я Елене. — Велят прекратить разговор и пройти с ними. Я перезвоню, как только смогу».

Я отключил телефон. Один сотрудник взял мои сумки, второй — визовые документы. Прежде чем пойти с ними, я обернулся на Алексея. Тот стоял в смятении, понурив голову, с потухшим взглядом и приоткрытым ртом. Он знал: если что-то в России пошло не так, ничего хорошего не жди.

Сотрудники пограничной службы повели меня извилистыми коридорами по направлению к основному, большему по размеру залу иммиграционного контроля. Я попытался на ломаном русском их расспросить, но они доставили меня в комнату для задержанных, не проронив ни слова. Щурясь от яркого искусственного света, я стал осматривать помещение. Стены бежевого цвета с облупившейся местами краской. Пластмассовые стулья прикручены рядами к полу. На них расположилось несколько других задержанных угрюмого вида. Никто не разговаривал. Все курили.

Сопровождавшие меня сотрудники ушли. В дальнем конце комнаты за стеклянной перегородкой сидело несколько других сотрудников в форме. Я выбрал место поближе к ним и попытался разобраться в происходящем.

Личные вещи, в том числе мобильный телефон, у меня почему-то не отобрали. Я проверил сигнал: телефон работает, связь есть. Это хороший знак, решил я, пытаясь устроиться поудобнее, но в памяти всплыла и не отпускала история Джуда Шао.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес