Размышления о менеджменте

В 1940-х дедушка современного менеджмента Фредерик Тейлор[8] фокусировался на эффективности и производительности. Это (РА) – роли. Затем появились Анри Файоль с его теорией организационной структуры и Линдел Урвик[9] с линейно-штабной структурой управления. Это (А) – роль для нас. Затем центральными в теории менеджмента стали стратегическое планирование и роль CEO[10]. Это (Е). Сегодня в центре внимания оказываются отношения между людьми и урегулирование конфликтов. Это роль (I). Питер Друкер[11] первым скомбинировал все эти роли в теоретическую персону, утверждая, что менеджер должен быть именно таким.

И это такой типично американский подход, при котором превозносится именно индивидуум, а не команда. Но это в корне неверно. Управленческий процесс слишком сложен для исполнения одним человеком. Нелегко вырастить ребенка в одиночку, то же справедливо и для организации. Нам жизненно необходима взаимодополняющая команда.

Неизбежность конфликта

Что происходит, когда вы получаете эту взаимодополняющую команду? Конфликт. Почему? Потому что все четыре роли должны быть представлены, а они несовместимы. Если какая-то роль слишком активна, то это угроза для остальных. Менеджеры часто говорят: «Я так много работаю, что у меня нет времени на самоорганизацию». Я делаю вывод, что роль (Р) угрожает роли (А). Или они сообщают: «Я прекрасно организован и не намерен жертвовать этим ради изменений». Это значит, что (А) – роль угрожает (Е) – роли. Если мы слышим, что «так много происходит изменений вокруг, что я просто не могу закончить работу», значит роль (Е) подрывает (Р) – роль. А когда звучит: «Интеграция душит предпринимателей. Им нравится быть независимыми», это (Е) – роль угрожает (I), или наоборот, (I) – роль угрожает (Е).

Поскольку для хорошего менеджмента необходимы все четыре роли, то и конфликт тоже должен быть необходим. Поэтому, когда я слышу от менеджеров, что дела в компании идут «прекрасно, мы во всем друг с другом согласны», я знаю: это предприятие безнадежно.

Конфликт необходим, но если он деструктивный, то несет в себе опасность. Действительно, различия могут быть разрушительны. Они уничтожают компании, браки и страны. И поскольку люди боятся их сокрушительной силы, они стремятся избежать конфликта, создавая команды из тех, кому хорошо работается вместе: менеджеров, имеющих один управленческий стиль, одинаково думающих и нанимающих удобных для себя людей. Но это смертный приговор.

Задача состоит в том, чтобы принять конфликт через превращение его в позитивную силу. В этом и заключается главная роль менеджмента: построить взаимодополняющую команду и создать атмосферу взаимного доверия и уважения (mutual trust and respect, MT&R), в которой конфликт легитимен и конструктивен.

Мы все знаем людей, которые вроде бы соглашаются, но делают это так, что после этого не хочется иметь с ними дела. Хороший менеджер знает, как выразить несогласие без враждебности. Я потратил много лет, чтобы понять, что же такое взаимное доверие и уважение (MT&R), и готов поделиться своими знаниями.

Взаимное уважение это не вежливость, это признание того, что у другой стороны есть неоспоримое право думать иначе.

В этом суть демократии. Когда люди чувствуют неуважительное отношение к себе? Не тогда, когда с ними не соглашаются, а когда не дают возможности привести свои аргументы или объяснить, почему они не согласны. И если вы имеете дело с несогласием, из которого можно извлечь полезный опыт, – вы выросли.

Что такое доверие? Многие люди полагают, что доверие и уважение это одно и то же. Но это не так. Доверие существует там, где есть взаимный интерес. Когда вы говорите: «Я могу доверять этому человеку, не боюсь повернуться к нему спиной»? Когда понимаете: если он воткнет вам нож в спину, то навредит и себе. Почему? Потому что у вас общие интересы. Там, где есть взаимное доверие и уважение, крайне мало внутренних разногласий.

Предательский язык тела