Разбуди в себе исполина

Почему же потребители считают иначе? Очевидно потому, что японцы создали репутацию качества своих товаров, обеспечив нас многочисленными подтверждениями этого – и до такой степени, когда уже не может возникнуть никаких вопросов по поводу их ценности. Вы будете удивлены, когда узнаете, что обязательство японцев повысить качество является на самом деле результатом приезда американского эксперта доктора В. Эдвардса Деминга. В 1950 году этот прославленный эксперт по контролю за качеством был приглашен в Японию генералом Мак-Артуром, которого потрясли масштабы разрушений японской индустриальной базы, – в Японии он не мог даже как следует поговорить по телефону. По просьбе Японского союза ученых и инженеров Деминг начал обучать японцев своим основным принципам по контролю за качеством. Слушая это, не приходит ли вам в голову в первую очередь мысль, что это относится к проверке качества чисто физических свойств продукции. Ничто не могло бы быть дальше от истины. Деминг обучил японцев четырнадцати принципам и основному убеждению – что и явилось основой практически всех решений, принятых в ныне преуспевающей крупной транснациональной японской корпорации до сего дня.

Основное убеждение, коротко, заключается в следующем: твердое обязательство постоянного улучшения качества данного бизнеса каждый божий день, которое обеспечит возможность доминировать на мировых рынках. Деминг учил, что качество должно не только отвечать требованиям определенного стандарта, но и быть неотъемлемой частью важного процесса нескончаемого улучшения. Он учил японцев, что если они будут жить в соответствии с этими принципами, то он гарантирует, что в течение пяти лет они наводнят мир качественной продукцией, а через десять или двадцать лет станут одной из самых экономически сильных мировых держав.

Многие считали заявления Деминга безумством. Но японцы поверили его словам, и сегодня он является высокочтимым отцом «японского чуда». В сущности, каждый год, начиная с 1950-го, наивысшей честью, которой может добиться любая японская компания, является Национальная премия Деминга. Эта награда присуждается по национальному телевидению и служит выражением признания той компании, которая показывает наивысший уровень качества продукции, обслуживания, менеджмента и поддержки рабочих по всей Японии.

В 1983 году «Ford Motor Company» наняла доктора Деминга провести ряд семинаров по проблемам управления. Одним из участником семинаров был Дональд Петерсон, который стал впоследствии президентом «Ford» и ввел принципы Деминга в практику своей компании. Петерсон решил: «Нам нужен этот человек, чтобы преобразовать нашу компанию». В то время «Ford» теряла миллионы долларов в год. Как только Деминг взялся за дело, он изменил традиционное для Запада убеждение, выражавшееся вопросом «Как мы можем увеличить наш объем и снизить расценки?», на «Как мы можем повысить качество того, что делаем, и делать это таким образом, чтобы это качество не обошлось еще дороже в будущем?» «Ford» сосредоточила все свое внимание на качестве продукции, сделав его основным приоритетом (как это было отражено в их рекламном лозунге «Качество – это задача номер один»). Реализуя систему Деминга, «Ford» в течение трех лет передвинулась с балансирования на краю неокупаемости в позицию ведущего промышленного лидера, имеющего 6 миллиардов прибыли!

Как они этого добились? Они поняли, что представление американцев о японском качестве, несмотря на разочарование, многому их научило. Например, «Ford» заключила контракт с японской компанией делать половину телепередач для рекламы одного из их автомобилей, с тем чтобы увеличить объемы продаж. В процессе этого они обнаружили, что американские потребители требуют японских трансмиссий. В сущности, они готовы были даже заплатить за это дополнительные деньги! Это расстроило многих из руководящего штата «Ford», первой реакцией которых было: «Да это всего лишь ошибочное убеждение части людей нашего общества; им это просто внушили!» Но под надзором Деминга прошли тестирование коробки передач и было обнаружено, что они издавали больше шума, ломались гораздо чаще и чаще возвращались на завод, чем японские, с которыми фактически не было никаких забот – они не давали ни вибрации, ни шума. Деминг учил членов команды «Ford», что качественная продукция в конечном счете всегда «стоит» меньше. Это было прямо противоположно тому, во что верило большинство людей: что вы можете достичь определенного уровня качества прежде, чем стоимость выйдет из-под контроля. Когда эксперты взяли коробки передач американского автомобиля по отдельности и измерили все их части, то обнаружили, что все они отвечали стандартам, установленным руководством «Ford», тем же стандартам, которые были посланы японцам. Но когда они измерили японские коробки передач, то практически не нашли между ними ни малейшей разницы! Тогда коробки передач были перенесены в лабораторию и обмерены под микроскопом, дабы обнаружить хоть какое-нибудь отличие.