Работа по любви. Как построить успешную карьеру и превратить ее в источник вдохновения и счастья

Кстати, вот здесь мы плавно подошли к следующему этапу вашего развития как экологичного собеседника. У вас есть свои потребности, есть они и у окружающих. Это не чтение мыслей, как может показаться (читать мысли, как мы знаем, вредная затея). Но какие-то мотивы лежат на поверхности: человек может говорить о них открыто, они могут быть прописаны в его должностной инструкции, с него, в конце концов, может требовать этого его начальник. Несложно предположить, что руководитель отдела хочет, с определенной долей вероятности, повысить доходность отдела. Вам не нужно копать и выискивать его глубинные потребности (например, чтобы от него все отвязались и дали просто поехать домой играть в DoT), достаточно тех, которые лежат на поверхности. Можно также понаблюдать за человеком и вычислить повторяющиеся паттерны его поведения. Например, мои подчиненные в какой-то момент заметили, что я ничего не могу обсуждать без цифр. Когда мне приносят предложение в духе «давайте сделаем три публикации в СМИ», я хочу услышать, зачем, какой будет возврат инвестиции, окупится ли для нас эта работа.

Вступая в коммуникацию, попробуйте подумать не только о своих потребностях, но и о том, как они согласуются с потребностями вашего собеседника. Если вы хотите убедить руководителя вложить деньги в свой неприбыльный проект, попытайтесь, отталкиваясь от того, что знаете о его нуждах, выстроить на этом свою аргументацию. Покажите, что вы осведомлены о рисках такого проекта, но есть и плюсы: это укрепит репутацию начальника или поможет продвижению компании. В общем, держа в голове собственную выгоду, не забывайте и о том, чем ваша затея может быть полезна собеседнику.

Как работать в токсичном коллективе?

Все чаще рабочие навыки разделяют на hard skills и soft skills. К первым относятся непосредственно ваши знания и умения в той области, где вы работаете, ко вторым — то, как вы работаете: как взаимодействуете с коллегами, решаете проблемы и управляете своим временем. Все то, чему, как говорится, не учат в школе и вузе, но что составляет неотъемлемую часть профессиональной жизни. К soft skills относятся:

• адаптивность — умение приспосабливаться к изменениям;

• общительность;

• креативное мышление;

• надежность;

• этичность;

• умение работать в команде;

• позитивность;

• тайм-менеджмент;

• мотивация;

• критическое мышление;

• умение разрешать конфликты[45].

Soft skills не заменят hard skills. Если вы не умеете кодить, вас не возьмут разработчиком, пусть даже вы очень обаятельны. А вот отсутствие soft skills может серьезно сузить карьерные перспективы. К слову, сейчас самые востребованные на рынке труда T-shaped-специалисты — люди с мощными знаниями и навыками, но при этом отлично умеющие работать в команде.

На одной из работ у меня был коллега, которого я про себя звала Дунканом Маклаудом: со стороны казалось, будто он воистину бессмертен и непотопляем. Он постоянно опаздывал на встречи, никогда не здоровался с коллегами, а с начальниками вел себя так, будто руководит ими он. В офисе тогда ходили разговоры, что Маклауд у нас «особенный», один такой на всю компанию незаменимый, поэтому ему все простительно. Надо сказать, популярности это Маклауду не добавляло. Да, его не увольняли, но и поддержки от коллег он не получал: никто не рвался участвовать в его проектах, а если бы наш «бессмертный» попросил кого-то его подстраховать в случае форс-мажора, леса рук он тоже не увидел бы. Я не знаю, как в дальнейшем сложилась его карьера. Думаю, это что-то одно из двух: либо начальство все-таки достала его манера общения и его убедили оставить компанию; либо ему самому однажды стало некомфортно работать в коллективе, где никто не готов встать на его сторону.

А вот когда весь коллектив состоит из Дунканов Маклаудов, то атмосфера в нем становится токсичной. Что на эту тему говорят эксперты? Во-первых, что одна черная овца способна испортить все стадо. Эбби Курноу-Чавес, партнер The Trispective Group и соавтор книги «Команда лоялистов»[46], вместе со своими коллегами изучили тысячи команд и собрали данные по огромному количеству отраслей, секторов и географических регионов, чтобы узнать, что делает одни команды эффективными, а другие нет. Их исследование показало[47], что самый важный фактор успеха или неудачи команды — качество взаимоотношений внутри нее. В команде с низкой эффективностью (так называемой команде саботажников) отношения были гораздо хуже, чем в команде с высокой эффективностью (команде лоялистов). Всего один токсичный участник способен под корень уничтожить производительность коллектива.