Путь менеджера от новичка до гуру

Е.Г.: Ребенку было всего четыре месяца, когда я вышла из декретного отпуска. Это было непростое решение, но я пошла на это, сознавая, что могу упустить возможность сделать новый карьерный шаг – занять должность директора продаж региона, равного чуть ли не трети всей России. Мне пришлось, оторвав от себя еще практически грудного ребенка, много ездить – в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк… Помню, мои подчиненные, крепкие сибирские парни, были в ужасе: «Эта ненормальная женщина бросила маленького ребенка и поехала завоевывать Сибирь!» Будет неправдой, если я скажу, что это было легко. Каждой женщине хочется сполна испытать радости материнства, но карьера не всегда дает такую возможность.

E-xecutive:Ваш переход из FMCG в сферу кадровых услуг выглядит достаточно неожиданным. Как это произошло?

Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого времени достаточно для того, чтобы хорошо понять индустрию, и мне захотелось перейти в новую область. Поначалу я думала, что уйду в телекоммуникации, поскольку у меня техническое образование. Но получилось так: Kelly Services выполняла для Unilever крупные проекты по найму сотрудников в регионах. Мы работали очень тесно, многих людей из Kelly Services я знала лично. Как потом оказалось, генеральный директор Kelly Services в России Мишель Шорр принимала участие в поиске региональных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Найдите нам такого же менеджера, как Катя». То есть я была для нее неким эталоном успешного сейлз-менеджера. И когда она узнала, что я готова рассматривать другие предложения, то решила: а почему не к нам? И предложила мне работу в своей компании.

E-xecutive:Какая особенность была у этого перехода?

Е.Г.: Если в unilever я возглавляла отделы, где в моем подчинении было около 100–150 человек, то на новом месте их стало значительно меньше. Зато теперь я полностью отвечала за финансовые результаты филиала – за продажи, маркетинг, финансы. Таким образом, новая позиция была меньше по масштабу, но не по сложности.

E-xecutive:Пришлось ли вам получать бизнес-образование, чтобы освоить, к примеру, финансы?

Е.Г.: Крупные компании не очень-то приветствуют MBA, они сами создают мощные системы тренингов. И в Unilever я прошла большое количество тренингов, в том числе финансовых. А поскольку я человек технический, мне цифры не доставляют проблем. Я легко освоила финансы, не как финансист, а как менеджер.

E-xecutive:Сильно ли различаются корпоративные культуры двух компаний?

Е.Г.: Да, kelly services – это динамичная американская компания, нацеленная на результат, который очень жестко измеряется. Unilever – крупная европейская компания, правильная, мудрая, демократичная, довольно размеренная. И если честно, я от этой предсказуемости начинала скучать. Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services мне этот фронт работы предоставила: «Дерзай, it’s up to you!» Мне это понравилось, и я со всей своей накопленной энергией окунулась в новый бизнес.

E-xecutive:Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компании?

Е.Г.: У kelly services не было глубокой культуры продаж, и над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride” – «воровство с гордостью». Имеется в виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever была очень умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла в Kelly Services в 1999 году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу я взяла за основу программу Unilever, но оказалось, что у Kelly Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписали эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали успешно продвигать ее.

E-xecutive:Как случилось, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?

Е.Г.: Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services, отвечавший за регион Северной Европы, приехал в Швецию и увидел, что там проблемы с менеджментом и результатами. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко, и способствовал моему назначению на позицию директора шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказали: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои достижения в Питере просто забудутся!