Путь менеджера от новичка до гуру

А.З.: Прежде всего были некие параметры, заданные не нами: например, требования Visa и MasterCard. Остальное надо было создавать самим. И правила для нас оказались такими: что ты придумал, то ты и будешь продавать. Особого выбора не было: мы не обладали ни инфраструктурой, ни отлаженной технологией, ни даже адекватным продуктом. Но зато было желание зарабатывать деньги и развиваться. Мой тогдашний руководитель была очень творческим человеком, обладающим заводным, взрывным характером. Так что мы работали по ночам, постоянно устраивали мозговые штурмы. Для одного из продуктов, которые я придумала, я сама рисовала в Exсel платежки, сама писала компьютерную программу, с помощью которой велось управление продуктом: «Перевод средств с карточного счета на другой счет». И так получается, что эти «правила игры» сопровождают меня всю жизнь: даже в ФК «УралСиб» – крупной, состоявшейся структуре федерального масштаба – постоянно приходится придумывать что-то новое, чтобы затем это новое продавать.

E-xecutive:А если сравнить два типа лидеров: строителей, которым интересно «поднимать» бизнес с нуля, и системных менеджеров, которые заботятся о повторяемости достижений, «простраивают» бизнес, – с кем вы себя ассоциируете?

А.З.: Я не вижу большого противоречия: один строит, другой развивает, но творческая суть одна. Правда, «менеджеров-строителей» меньше, и ценятся они выше. Когда ты вступаешь в любой бизнес, который еще не сформировался окончательно, надо принимать нестандартные решения. Приходится работать «на темной полянке» или даже прорубать свою просеку. После тебя приходят люди, занимающиеся регулярным менеджментом, принципы которого вырабатывались десятилетиями и даже столетиями. Во множестве учебников изложен порядок такой работы: есть поставленная задача, под нее пишется оперативный план, для него существует план контроля и так далее. Оперативный, линейный менеджмент более зарегламентирован, чем проектный. Все-таки, думаю, я скорее «строитель».

E-xecutive:Не с этим ли связано то, что до «УралСиба» вы меняли место работы в среднем раз в два года? Проект окончен – и вы беретесь за новый?

А.З.: Не только в этом дело: была и пара ошибок, от которых никто не застрахован, в некоторых местах я просто не приживалась. Основной причиной, конечно, были именно новые проекты: сначала – в «Диалог-банке», затем – в Brunswick UBS. Это была исключительная компания, идеально подходившая мне корпоративная культура, но место, которое я занимала, было совершенно «не моим». Здесь я тоже участвовала в создании системы, но системы бэк-офиса. Я выполнила свою задачу, но дальше стало неинтересно. Хотелось другого – бизнеса, клиентов, денег. Это было сумасшедшее время, 1996 год, когда казалось, что вокруг тебя летают огромные, многомиллионные сделки, и в эту пору невозможно думать о тонкостях или просчитывать, как сокращать издержки. Время горящих глаз.

E-xecutive:Какова же она, среда, которая вам нравится?

А.З.: Мне нравится строить. Нравится приходить в бизнес, который требует рывка, развития. И после этого переходить на новое место, может быть, даже не до конца завершив стройку. Например, в «УралСибе» я приступала к проекту, он сдвигался с мертвой точки, появлялся какой-то задел – и я переходила на следующий участок. Наверное, я очень жадная до людей, отношений, информации, до чего-то нового. Мне необходимо чувство полета.

E-xecutive:Но кажется, что сейчас в бизнесе оптимизм первооткрывателей постепенно уступает опыту и осторожности в духе старых капитанов?

А.З.: Да, это правда. Если ты хочешь двигаться и развиваться, приходится встраиваться в окружающие тебя правила и условия. И надо очень серьезно работать над собой: иногда хочется прыгнуть выше головы, а следует хватать себя за ноги и останавливать. Приходится отстраняться от ситуации, оценивать ее, как положено независимому эксперту. Но я органично это воспринимаю: я тоже расту и взрослею, мне не 23 года, как было, когда я пришла в «Диалог», и не 26, как было в Brunswick’e. Так что появились взвешенность, осторожность и мудрость, если хотите.

E-xecutive:Вернемся к самому началу вашей карьеры: вы получили полномочия и подчиненных, стали менеджером. Как вы прошли этот Рубикон?