Путь менеджера от новичка до гуру

М.Ф.: Дело в том, что я случайно пришел в консалтинг. Холдинг, в рамках которого я управлял компанией, пользовался услугами небольшой консультационной фирмы. Когда наступил кризис, мы продолжали пользоваться ее услугами. Однажды выяснилось, что дела у нее идут неуспешно. Предыдущие владельцы говорили так: «У нас есть определенные услуги, но нет методологии и консультантов. Есть люди, которые умеют что-то делать, но это „что-то“ уже никому не нужно». А что надо сделать для того, чтобы быть успешным? Нужно провести нормальное исследование и нанять штат людей. Но это инвестиция, а к инвестиции они не были готовы.

Мы с партнерами по бизнесу купили эту компанию. Начали с того, что провели исследование как компаний-клиентов, так и компаний-консультантов. Направили журналиста, который взял около сорока интервью у руководителей консультационных компаний. В результате мы увидели, что представляет собой рынок. Мы узнали о наиболее востребованных услугах, о наиболее полезных маркетинговых моделях: что и как работает, что не работает, что стоит делать, а что не стоит. Полученную информацию мы использовали при вхождении на рынок. Это, конечно, позволило сэкономить время и избежать многих ошибок.

Кроме того, чтобы понять профессию консультанта и саму суть консалтингового бизнеса, я пошел учиться в «Школу консультантов по управлению» к Аркадию Ильичу Пригожину в Академию народного хозяйства. Очень хорошая школа, но там готовят скорее «одиночных» консультантов, чем руководителей средних и крупных консультационных компаний, а это совершенно особая специфика. Тем не менее я многое постиг…

E-xecutive:Какие ноу-хау, позволившие создать в итоге столь ликвидный продукт, вам удалось применить в BKG?

М.Ф.: Давайте разделим собственно консалтинговые ноу-хау, то есть те продукты либо методики, которые применяются для развития компании-клиента, и ноу-хау, связанные с работой на рынке: «снятие потребности», маркетинговая активность и продвижение компании.

С точки зрения маркетинговой активности, я думаю, что мы первые начали исследовать потребности. Мы стали проводить регулярные конференции, где раздавали анкеты, с помощью которых узнавали о том, каким конкретно компаниям какие конкретно услуги нужны, и после этого выходили на них с прямыми продажами. Это сразу позволяло, с одной стороны, сформировать пакет услуг, а с другой – обращаться к конкретной компании с конкретными запросами – такого не делал никто, да и сейчас мало кто делает. К сожалению, сегодня по-прежнему консалтинг продают по старым связям.

Второе ноу-хау – это деловые завтраки. Сначала мы ежемесячно устраивали семинары, потом два раза в месяц проводили так называемые презентации, а позже я за презентации стал брать деньги – этого тоже никто не делал. Мы проводили презентации по утрам, назвав их «деловыми завтраками». Клиентам говорили так: «Мы арендуем помещение и кормим вас достойной пищей – и за это берем плату. Свои услуги мы презентуем бесплатно. Если кому-то это не нравится, мы готовы вернуть деньги за то, что отняли у вас время». Деньги назад никто никогда не требовал, ни разу ни один из слушателей не ушел с делового завтрака, а ведь это было трехчасовое мероприятие для первых лиц средних и крупных компаний. Мы первыми стали делать это по утрам. Почему именно утром? Потому что у руководителя не разрывается день. Другие компании обычно проводили такие презентации во второй половине дня, и руководителям было сложно уехать с работы на трехчасовую встречу, в то время как утром – в самый раз: с десяти до тринадцати – деловой завтрак, потом – на работу.

Теперь о ноу-хау в области методологии. Я думаю, мы первые принесли на рынок матрицу аутсорсинга (которая сегодня так и называется теми, кто ее использует: «матрица аутсорсинга БКГ») и универсальную процессную модель, которая была описана нами три года назад, после завершения трех проектов. Сегодня эти модели широко используются во многих компаниях, в том числе и в крупных – например, в «Норильском никеле», хотя мы с ними не работали.