Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха

Желая выяснить, как же действуют официанты, я подал заявления о приеме на работу в несколько довольно дорогих ресторанов. Однако поскольку у меня не было опыта, лучшее, что мне предложили, – это место помощника официанта. Но, как выяснилось, именно это место оказалось удобным наблюдательным пунктом, с которого я мог наблюдать за действиями своих коллег и анализировать их. Вскоре я понял то, что уже было известно всем другим сотрудникам, – самым преуспевающим официантом в этом ресторане был Винсент. Он каким-то образом умудрялся заставлять клиентов заказывать очень много, а затем давать ему гораздо более щедрые чаевые, чем остальным официантам. Действительно, по уровню зарплаты другим официантам было до Винсента очень далеко.

Поэтому я начал задерживаться вблизи столиков Винсента, чтобы понаблюдать за его стилем работы. Я быстро понял, что у него не было какого-то единого стиля. У Винсента был целый набор стилей, каждый из которых он использовал при подходящих обстоятельствах.

Когда посетители приходили семьей, Винсент становился искрометным и веселым – даже слегка похожим на клоуна, – причем обращался к детям так же часто, как и ко взрослым. Если ужинать приходила пара молодых влюбленных, Винсент вел себя сдержанно и немного высокомерно, чтобы запугать молодого человека (он общался исключительно с ним) и заставить его много заказывать и давать щедрые чаевые. С пожилой супружеской парой он сохранял формальный стиль общения, но отказывался от высокомерного тона и одинаково уважительно и часто обращался к каждому из супругов. Если клиент обедал один, Винсент избирал дружеский стиль общения – был приветливым, разговорчивым и сердечным.

Но для больших групп, насчитывавших 8—12 человек, Винсент приберегал свой коронный трюк, заключавшийся в том, что он как будто бы шел против собственных интересов. Этот его трюк гениален. Когда первый человек из такой компании, обычно женщина, делал попытку что-нибудь заказать, Винсент начинал свой спектакль. Независимо от того, что она выбирала, Винсент реагировал одинаково. Он хмурил брови, морщил лоб, его рука застывала над блокнотом для заказов. Затем, быстро посмотрев через плечо, нет ли рядом управляющего, он заговорщически наклонялся над столом и говорил так, чтобы все сидящие слышали: «Боюсь, это блюдо сегодня не так хорошо, как обычно. Могу я порекомендовать вместо него __ или ___? (В этот момент Винсент предлагал пару блюд из меню, которые были центов на пятьдесят дешевле, чем то, которое изначально выбирал клиент.) Они сегодня превосходны».

Этим единственным маневром Винсент приводил в действие несколько важных средств влияния. Во-первых, даже те клиенты, которые не принимали предложений официанта, чувствовали, что он оказывает им любезность, предоставляя ценную информацию, чтобы помочь сделать заказ.

Все были благодарны Винсенту, и, следовательно, правило взаимного обмена начинало работать в его пользу, когда приходило время давать ему чаевые. Маневр Винсента не только увеличивал размер чаевых, но и ставил его в выгодное положение, когда он мог побуждать клиентов заказывать больше. Этот маневр делал его авторитетной фигурой, знающей всю кухню заведения; он был в курсе, что в тот вечер приготовлено хорошо, а что не очень. Более того – и в этом вопросе Винсент как будто бы шел против собственных интересов, – он оказывался надежным источником информации, поскольку рекомендовал своим клиентам блюда, чуть менее дорогие, чем первоначально заказанные. Вместо того чтобы пытаться набить карманы, он, похоже, искренне старался помочь клиентам.

По-видимому, он был одновременно информированным и честным, что вызывало огромное доверие. И Винсент мгновенно использовал образ надежного парня. Когда группа заканчивала делать заказы, он обычно говорил: «Очень хорошо, а не хотите ли вы, чтобы я помог вам выбрать вино к заказанным блюдам?» Я наблюдал эту сцену почти каждый вечер, и всегда реакция посетителей на предложение Винсента была одинаковой – улыбки, кивки и в большинстве случаев общее одобрение.

Даже с моего наблюдательного пункта, находящегося в некотором отдалении, мысли клиентов можно было прочесть на их лицах. «Конечно, – как будто бы говорили они, – вы знаете, что здесь хорошо, и вы явно на нашей стороне. Посоветуйте нам, что взять». С довольным видом Винсент, который действительно знал марки вин, обычно рекомендовал самые изысканные (и самые дорогие). Он был так же убедителен, когда дело доходило до выбора десерта. Клиенты, которые в другом случае, возможно, вообще не стали бы заказывать десерт или заказали бы одну порцию на двоих, под влиянием восторженных описаний Винсента решали отведать торта с мороженым «запеченная Аляска» и шоколадный мусс в придачу. В конце концов, кому же верить, как не показавшему себя только с лучшей стороны эксперту, доказавшему, что ему можно доверять?