Простое лидерство

– Но Харальд Грубер уже немолод, чтобы вновь браться за дело. Он хочет создать систему, которая заменила бы его. Систему, не зависящую от человеческих качеств.

Берг сделал небольшую паузу и по лицам собеседников понял: они попросту не представляют себе, кто или что могло бы заменить обожаемого ими Харальда Грубера.

– Другими словами, – продолжил он, – Харальд хочет, чтобы вы научились руководить фирмой так же успешно, как и он, но не копируя его. Он рассказал мне, что вы отличные специалисты. Бухгалтерия, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Вы знаете свое дело. Харальд вами гордится. Но есть одна проблема, и она свойственна не только «Грубер АГ», но и многим другим компаниям. Большинство руководителей не знают, как управлять своими подразделениями. Это прекрасные специалисты, которые по ходу дела вынуждены еще чем-то руководить. Они не лидеры. Значительную часть рабочего дня такие люди заняты тем, что пытаются создать у окружающих впечатление собственной значимости, и в силу профессиональных способностей это им хорошо удается. Подавляющее большинство из них не умеют руководить, потому что не знают, как это делается.

Одни из присутствующих согласно кивнули, по лицу других было видно, что они не согласны.

– Моя фамилия Цуккер, – сказал один из собеседников. – Я уже много лет работаю в бухгалтерии, и работаю неплохо. По сравнению с теми временами, когда Старик еще был здесь, у меня ничего не изменилось.

– Вот как? – язвительно вставила Зальм. – А почему же тогда три месяца назад от вас ушли две лучшие сотрудницы? И это называется умелое руководство? Курам на смех!

Лицо Готфрида Цуккера побагровело:

– Госпожа Зальм, ваши замечания неуместны. Вся ваша деятельность в отделе маркетинга сводилась только к тому, чтобы втереться в доверие к Старику. Уже одно только то, как вы одеваетесь…

– Не вам говорить об одежде, – еле слышно прошипела Зальм. – Вы свой пуловер уже месяца три как не меняли…

– Во всяком случае, – прервал их человек, сидевший в коляске, – у вас, по-видимому, разные представления о руководстве… Но если уж вы для себя не можете определить, в чем состоит суть управления людьми, то откуда же об этом могут знать ваши подчиненные?

И он снова написал на доске:

Сотрудники, которые не знают, чего от них ждут, увольняются. Сначала они обдумывают свое решение, а через несколько месяцев уходят с фирмы.

Готфрид Цуккер побагровел еще больше. Инге Зальм со смущенным видом рассматривала свои ногти. После некоторого молчания Луис Берг сказал:

– Пока Харальд Грубер руководил компанией, вы могли ориентироваться на него. Каждый знал, какими принципами надо руководствоваться и чего от него ожидают.

– Я полагаю, мы все хотели бы быть похожими на господина Грубера, – задумчиво произнес Верлих. – Но у нас не получается. Он уникален. Может быть, проблема как раз в этом.

– Вот тут-то мы и подходим к главному, – кивнул Берг. – Самый важный вопрос заключается в том, что следует понимать под руководством. Знают ли руководители ваших подразделений, какие задачи перед ними стоят? Я имею в виду не профессиональные должностные обязанности, а только задачи руководителя.

– Ну, мне-то совершенно ясно, какие у меня задачи, – отозвался Готфрид Цуккер. – Чтобы в бухгалтерии был полный ажур и чтобы отчет был подготовлен вовремя. Каждый должен работать по максимуму, а я несу за это ответственность.

– Вы так хорошо об этом заботитесь, что у вас там настроение, как на кладбище, – отпарировала Зальм.

Луис Берг спокойно взглянул на нее. Извиняясь, она подняла руку, и Берг сказал:

– Профессиональные обязанности и лидерские качества – это разные вещи. Что касается конкретных производственных задач, то все вы разбираетесь в них куда лучше, чем я. Но вот задачи по управлению вам не ясны. Я должен создать систему, при которой каждый сможет быть руководителем. Для этого я и приехал. Но мне придется просить вас о помощи, потому что сначала мы должны прийти к общему знаменателю. У меня есть для вас задание: определите, что, по-вашему, отличает хорошего лидера и в чем состоят его обязанности. Обсудите это между собой. Встретимся здесь же после обеда и посмотрим, что у вас получилось.

Когда Луис Берг вновь вернулся в конференц-зал, дискуссия была еще в полном разгаре. Практически все пришли к схожим выводам, но было видно, что результаты их не удовлетворяют. Берг записал на доске некоторые пункты. Получился довольно длинный список.