Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Стив кивает и затем оборачивается к Саре, закрывая за мной дверь. Выходя, я выбрасываю презентацию, над которой работал все выходные, в мусорное ведро у стола Стэйси.

Я пытаюсь отбросить ощущение провала, пока иду на встречу CAB. Я размышляю над тем, как мне рассказать плохие новости Вэсу и Патти, когда захожу в переговорку, в которой Патти назначила встречу.

Все мысли о Стиве исчезают, когда я вижу, что там происходит.

Практически каждый сантиметр стены покрыт белыми бумажками. Каталожные карточки висят на всех досках по двум стенам. И висят они еще и не по одной – кое-где к доске прикреплены до десяти карточек под одной скрепкой.

На столе валяются двадцать или даже тридцать кучек с карточками.

На дальней стороне стола два парня, которые работают с Патти, согнулись над столом, изучая одну из карточек. Мгновенье спустя они кладут ее на две другие, лежащие рядом с ними.

«Черт возьми», – говорю я.

«У нас проблема», – говорит Патти.

«Недостаточно места для карточек?» – говорю я, и шучу я только отчасти.

Прежде чем Патти отвечает, я слышу, как Вэс входит в комнату. «Святые угодники! – говорит он. – Откуда все эти карточки? Они все на эту неделю?»

Я оборачиваюсь к нему: «Ты удивлен? Большая часть из них от сотрудников из твоей группы».

Он осматривает стены и затем карточки на столе: «Я знал, что мои ребята действительно много работают, но здесь же около двухсот изменений».

Патти открывает свой ноутбук, чтобы показать нам документ: «С прошлой пятницы подали заявки на примерно 437 изменений на эту неделю».

Впервые Вэс теряет дар речи. В конце концов, он встряхивает головой и говорит: «И теперь предполагается, что мы рассмотрим их все и утвердим? Эта встреча запланирована на час – но нам же нужно несколько дней, чтобы со всем разобраться!»

Он смотрит на меня. «Заметь, я не говорю, что мы не должны, но если мы собираемся делать это каждую неделю…»

И снова он замолкает, пораженный задачей, стоящей перед нами.

Если честно, я чувствую себя так же. Конечно, заставить всех менеджеров записать свои изменения на всю неделю – это лишь первый шаг. Но я никак не ожидал такого поворота.

Я заставляю себя радостно сказать: «Это отличное начало. Как и всегда, темнее всего перед рассветом. Нас с энтузиазмом поддержали технические руководители, так что теперь нам просто нужно разобрать все эти изменения. Есть идеи?»

Патти первая берет слово. «Ну, никто не говорил, что мы должны сами рассмотреть все изменения, – возможно, мы можем часть делегировать».

Я слушаю идеи Патти и Вэса и потом говорю: «Давайте вернемся к нашим целям: собраться вместе и узнать, что делают другие сотрудники, разобраться в ситуации, держать руку на пульсе и дать аудиторам доказательства того, что мы взяли процесс контроля изменений в свои руки.

Нам нужно сфокусироваться на наиболее рискованных изменениях, – продолжаю я. – Правило 80/20 в этом случае работает так: двадцать процентов изменений несут восемьдесят процентов риска».

Я снова смотрю на кучки карточек перед нами и вытаскиваю пару наугад, пытаясь хоть чем-то вдохновиться.

Держа в руках карточку, на которой нарисовано большое хмурящееся лицо, я спрашиваю: «Что такое PUCCAR?»

«Это бесполезное приложение, – говорит Вэс с отвращением, – это приложение Parts Unlimited, которое проверяет клиринг чеков и соответствие банковским требованиям, которое кто-то установил почти два десятка лет назад. Мы зовем его «пукер», потому что каждый раз, когда его хоть немного меняешь, оно взрывается, и никто не знает, как наладить его работу. Производитель отошел от дел черт знает сколько лет назад, но мы никак не можем его заменить, потому что нет финансирования».

Я спрашиваю: «Если мы знаем, что это приложение все время рушится, зачем его изменять?»

Вэс быстро отвечает: «Мы пытались этого не делать. Но иногда бизнес-правила меняются, и мы тоже должны им следовать. Оно работает с операционной системой, которая уже не используется, поэтому это всегда немного сложно…»

«Понятно! Это рискованное изменение. Какие еще изменения вроде пукера вы предложили?»

Мы складываем отдельную кучку из примерно пятидесяти карточек, предлагающих изменения в приложения Rainbow, Saturn или Taser, а также изменения сети и определенных баз данных, которые могут затронуть часть или даже весь бизнес.

«Даже глядя только на эти карточки, я чувствую, что у меня сердце сейчас выскочит, – говорит Вэс. – Некоторые из этих изменений очень опасны».

Он прав. Я говорю: «Ладно, давайте эти все назовем «Хрупкие изменения». Это изменения, связанные с высоким риском, их нужно авторизовывать у CAB. Патти, подобные изменения всегда должны быть в приоритете на наших встречах».

Патти кивает, все записывая, и говорит: «Поняла. Мы вывели категорию изменений высокого риска, на которые надо не просто подать запрос, но и авторизовать до выполнения».

Мы быстро создали список десяти наиболее хрупких сервисов, приложений и инфраструктур. Любое изменение, которое затрагивает какую-либо из этих систем, требует одобрения CAB.