Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Мы добираемся до завода в рекордное время, и вот мы уже снова стоим наверху, на мостике. Эрик начинает речь, которую я ждал. «Промышленное предприятие – это система. С одной стороны, в нее поступают материалы, и должны быть проделаны тысячи операций, прежде чем эти материалы смогут покинуть завод в виде законченной продукции. Все работает вместе. Если какой-то производственный участок конфликтует с другими участками, особенно если непосредственное производство находится в состоянии войны с инженерной частью, каждый дюйм на пути к успеху превратится в проблему. – Эрик поворачивается ко мне. – Ты должен перестать думать как руководитель производственного участка. Ты должен мыслить шире, как управляющий заводом. Или еще лучше, думай как человек, который создал это промышленное предприятие и все его процессы. Ты должен постоянно наблюдать за всем рабочим процессом, определять, где у него слабые места, и использовать любые возможные технологии и знания, чтобы убедиться в эффективном выполнении работы. Ты должен включить своего «внутреннего Оллспоу». – Я уже готов спросить его, что такое Оллспоу, но он энергично продолжает: – На производстве у нас есть мера, которую называют временем такта. Она обозначает допустимое время изготовления продукта к сроку, который назвал клиент. Если какая-то из операций по ходу работы занимает больше времени, чем время такта, ты не сможешь выполнить требования заказчика.

Поэтому когда ты носишься кругами и кричишь: «О, нет! У нас не готова среда для «Феникса»! Помогите! Помогите! О, нет! Мы не можем реализовать запуск, потому что кто-то снова сломал тестовую среду!» – пискляво произносит Эрик, – это означает, что время цикла какой-то критической операции в твоей зоне ответственности больше, чем время такта. Это причина, по которой ты не можешь выполнить требования клиентов.

Как выполнение части Второго пути ты должен создать обратную связь, охватывающую все части проектирования, создания и разработки продукции. Учитывая твои беседы с Диком, можно сказать, что ты способен вклиниться в процесс на более раннем этапе. – Указывая на этаж перед нами, Эрик говорит: – Посмотри на длинную череду оборудования между оранжевыми полосками на полу. Именно на этой линии производятся самые прибыльные единицы продукции, которые у нас есть. Но по стечению обстоятельств именно здесь происходят две самые долгие операции: нанесение цветного порошкового покрытия и термическая обработка в печи».

Скрестив руки, он смотрит вверх. «В прежние дни, когда время цикла данных операций было намного длиннее времени такта, мы никогда не могли выполнить требования заказчика. Как жизнь может быть столь несправедливой? Наиболее прибыльные единицы зависят от обоих наших ограничений: печи для термообработки и красильных камер! Что же делать?

Клиенты предлагали нам деньги, умоляя нас производить больше этой продукции, но нам пришлось их вернуть. Время подготовки для каждого процесса доходило до нескольких часов или даже дней. Нам приходилось выпускать огромные партии одного наименования, чтобы хоть как-то исправить показатели, но все говорили, что тут уж ничего не поделаешь.

То, как такую же проблему решили в Toyota, – это легенда, – продолжает Эрик. – В 1950-е годы процесс штамповки капотов занимал у них около трех дней. Для него требовалось приводить в движение огромные тяжелейшие штампы, весящие по несколько тонн. Подготовительное время операции было настолько длинным, что им приходилось увеличивать объем единовременно выпускаемой партии, что не давало им использовать одну и ту же штамповочную машину для производства нескольких моделей машин одновременно. Нельзя сделать всего одну крышку капота для Prius и затем одну для Camry, если для перенастройки оборудования требуется три дня, верно?

Что они сделали? – спрашивает он риторически. – Они подробно изучили все шаги, требующиеся для переналадки оборудования, а затем провели серию усовершенствований, которые сократили период подготовки до десяти минут. Именно тогда появился легендарный термин «быстрая переналадка» (SMED).

Мы изучили все работы Оно, Спира и Ротера. Мы знали, что должны сократить объем выпускаемых партий, но мы имели дело не с пресс-машинами. Мы имели дело с краской и сушкой. После недель обсуждений, исследований и экспериментов у нас появилась сумасшедшая идея – может быть, мы можем красить и сушить краску в одной машине.

Мы собрали четыре производственных участка в один и избавились от более чем тридцати подверженных ошибкам ручных операций, полностью автоматизировав рабочий цикл. Таким образом был достигнут однонаправленный ход работы, что позволило нам избавиться от лишнего времени настройки оборудования. Показатели взлетели до небес.